Проверка внедрения Проверка 1. Регулярная проверка высшим руководством выполнения мероприятий по инженерии разработки программного продукта.Практики, связанные со стандартным содержанием проверок со стороны высшего руководства, содержатся в описании Проверки № 1

Проверка внедрения Проверка 1. Регулярная проверка высшим руководством выполнения мероприятий по межгрупповой координации.Практики, связанные со стандартным содержанием проверок со стороны высшего руководства, содержатся в описании Проверки № 1 группы ключевых

Проверка внедрения Проверка 1. Проведение группой обеспечения качества (SQA) проверок и/или аудитов работ и промежуточных продуктов, связанных с экспертными оценками, и выполнение отчетов по их результатам.См. группу ключевых процессов «Обеспечение качества

Мастер Фу и консультант по методологии Когда Мастер Фу и его ученик Ньюби посещали святые места, по вечерам Мастер Фу имел обыкновение выступать перед неофитами Unix тех городов и сел, где они останавливались на ночлег.Однажды среди тех, кто собрался его послушать, оказался

12.5. СОСТАВЛЯЮЩИЕ МЕТОДОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ Получив некоторое представление о необходимости рассмотрения методологии управления проектом, рассмотрим отдельные ее составляющие: предварительный анализ; четкая формулировка цели; составленные модели данных и словари;

Сущность методологии выбора ERP-системы Основа концепции ERP - автоматизация процессно-ориентированного предприятия, поэтому отбор процессов для внедрения на предприятии имеет большое значение. Команда, ответственная за отбор, примет решение в зависимости от того,

Стратегия внедрения В этом разделе мы рассмотрим, какую стратегию должно освоить предприятие нового тысячелетия для проекта внедрения Системы ERP, «как товара на полках супермаркета».Внедрение модулей SAP по принципу «Большого взрыва»Организации стоит принять на

Суть методологии исследования уязвимости Поясним простым языком, что понимается под методологией исследования уязвимости. Уязвимость – это нечто, что независимо от того, воспользовался ли ею кто-нибудь или нет, присутствует всюду, будь то микроконтроллер или

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к учебно-исследовательской работе на тему

«Анализ и оценка эффективности внедрения на предприятии

программного обеспечения SAP.»

Выполнила

студентка группы У7-07 _____________________________ Чирова А.О.

Руководитель проекта _____________________________ Колычев В.Д

Москва, 2015 г.

Введение

Что такое программа SAP

История возникновения

Описание бухгалтерской программы SAP

Этапы внедрения

Достоинства

Недостатки

Ограничения

Преимущества решений на базе SAP

Интеграция SAP ERP с другими программными решениями:

Автоматизация

Внедрение SAP в России и странах СНГ

Список неудач при внедрении SAP

Факторы, позволяющие успешно внедрить SAP

Примеры успешного внедрения SAP

Создание корпоративной информационной системы ОАО «Московская объединенная энергетическая компания»

Цели внедрения

Реализованный функционал

Результаты внедрения КИС в ОАО «МОЭК»

Внедрение автоматизированной систем «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

Цели внедрения

Реализованный функционал

Создание единой автоматизированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью ГУП «МОСГОРТРАНС»

Цели внедрения

Реализованный функционал

Качественные выгоды предприятий от внедрения SAP

Количественные выгоды

Поводы для внедрения SAP

Почему иногда проекты SAP могут быть не очень успешными

Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта

Факторы риска, связанные с выбором консультанта

Факторы риска на этапе планирования

Факторы риска на этапе внедрения

АНАЛИЗ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Общая информация о компании

Общая оценка структуры баланса

Анализ структуры пассива

Анализ структуры активов

Внеоборотные активы

Анализ финансовых вложений

Досрочные финансовые вложения

Расчет чистых активов

АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ

АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Длительности циклов

ДИАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА

Вероятность задержки платежей

Двухфакторная модель

Система показателей Альтмана

Модель Таффлера

ОБЩИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Список литературы

Введение

В настоящее время основным условием развития бизнеса является автоматизация бухгалтерского учета на предприятиях, а так же вне зависимости от их размеров и форм собственности. Также это необходимо для руководителей компании, которые могут оперативно вносить корректирующие изменения, позволяющие достичь оптимальных показателей.

Для автоматизации бухгалтерского учета на отечественных предприятиях сегодня существуют множества различных предложений, таких как: 1С: Бухгалтерия; Парус-бухгалтерия; БЭСТ; Инфо-бухгалтер; SAP. До недавнего времени на отечественных предприятиях использовали «1 С: Бухгалтерия». Но уже с 1992 года все чаще на крупных, а также средних предприятиях устанавливают немецкую программу SAP. Клиентами этого программного обеспечения являются такие огромные предприятия как акционерные общества «Газпром» и «Газпром Нефть», «Лукойл» и «ТНК», алмазная компания «Алроса» и многие другие гигантские корпорации.

Что такое программа SAP

Бухгалтерская программа SAP является автоматизированной системой, позволяющей планировать ресурсы крупных предприятий, которая позволяет рассчитывать все до мелочей, а также формирует единое информационное пространство.

Благодаря модульному принципу, по которому функционирует система ERP, появилась возможность использования не только отдельных компонентов системы SAP, а также их комбинации.

Самый максимальный эффект от использования системы можно достичь только в том случае, если предприятие выполняет все операции в единой информационной среде. Система SAP ERP позволяет незамедлительно актуализировать и проводить данные, которые тот час поступают ко всем необходимым отделам предприятия. Система использует модель, состоящую из трех звеньев: клиент; сервер приложений; систему, управляющую различными базами данных. Конечный потребитель предполагает, что бухгалтерская система объединила основные функции в двух областях: отчетность и бухгалтерский учет, включающий все необходимое. Также программа учитывает внутрипроизводственные затраты во всех возникающих местах, позволяет управлять заказами и денежными средствами, а также учитывать все остальные результаты; логистика позволяет объединять не только планирование, но и управление, и сбыт, к которому относятся выставление счетов, дальнейшие продажи и отгрузки. Логистика предусматривает также материально-техническое снабжение, позволяющее производить закупки, контролировать счета и управлять запасами.

История возникновения

В 1972 году в Германии была основана компания, создающая программное обеспечение и предоставляющая услуги консалтинга для организаций. Ее создали пятеро сотрудников немецкого происхождения, которые уволились из корпорации IBM. Аббревиатура названия компании переводится на русский язык как «Системный анализ и разработка программного обеспечения». Достаточно быстро она стала пользоваться успехом и спросом у всемирно известных компаний, чье управление считалось наиболее эффективным.

С самого начала компания SAP специализировалась на разработках автоматизированных систем, которые позволяли управлять процессами внутри предприятия, к ним относится не только бухгалтерский учет, а также производственные процессы и торговые операции. К ним также относятся управление персоналом и складским оборотом. Высокое качество продукта, постоянные инновации, а также способность предвидеть позволили компании SAP уже с 2009 года стать одним из четырех мировых лидеров по созданию программ, используемых на крупных предприятиях. С 2007 года корпорация начала слияние, выкупая компании, производящие программное обеспечение по предсказательной аналитики, анализу и обработки данных, контролирующее качество и процессы производства на промышленных предприятиях, а также управляющие человеческим капиталом.

Корпорация SAP разрабатывает систему, приложения которой адаптируются, учитывая правовой контекст отдельно взятой страны. Также компания помогает внедрять свою систему в качестве дополнительных услуг. Для этого она разработала собственную методику, имеющую название ValueSAP.

Популярнейшим продуктом считается ERP система, которая позволяет управлять всеми ресурсами как внутренними, так и внешними. Она формирует единое информационное пространство для ввода, обработки и получения информации о деятельности внутри предприятия. Фото: Рейтинг SAP Благодаря продукту SAP R/3, предназначенному в качестве комплексной автоматизации на крупных предприятиях, корпорация быстро поднялась на уровень мировых лидеров и стала всемирно известным производителем ПО, позволяющего все процедуры автоматизировать, с помощью которых образуются бизнес-процессы.

В 2004 году компанией SAP была представлена программная платформа, называющаяся SAP NetWeaver 2004, в которую вошли следующие продукты: Process Integration представляет собой решение по интеграции уровня предприятия. Business Intelligence создает корпоративные хранилища данных, в часть которых входят бизнес-аналитики. Enterprise Portal используется для портальных решений предприятия. Master Data Management ведет нормативную и справочную информацию по предприятию. Структура Master Data Management Knowledge Management - это платформа, позволяющая управлять знаниями. Mobile Infrastructure, является платформой, позволяющей реализовывать приложения, с помощью которых для работы можно использовать мобильные устройств. Application Server позволяет функционировать продуктам SAP NetWeaver и системы ERP или R/3.

Описание

Программы SAP

Бухгалтерская программа SAP устанавливается только на предприятия крупного бизнеса, так как стоимость программного обеспечения иногда достигает 5% или 10% годового оборота компании, услуги по внедрению системы также достаточно высоки. И все же не смотря ни на что, крупнейшие корпорации предпочитают устанавливать именно эту систему. Модуль РР предоставляет возможность планировать и управлять такими видами производства, как дискретный и с непрерывным циклом; Модуль MM позволяет управлять материальными потоками, в него входит справочник услуг и материалов, система закупок, включающая принятие заявок вплоть до поступления товарно-материальных ценностей, учитываются запасы по складам, сбор с последующим анализом всех необходимых материалов; Модули AM и AA обеспечивают приход, учет, списание, износ и перемещение основных средств в структуре предприятия, таких как имущество предприятия по классах основных средств, также ведется налоговый учет основных средств; Модули SAP Модуль FI отвечает за финансы; Модуль РМ обеспечивает техническое обслуживание, а также дальнейший ремонт оборудования; Модуль СО предусматривает контроль, с помощью которого реализовывается управленческий учет Он позволяет анализировать, при каких условиях возникает прибыль и убытки, а также анализирует места и причины прихода и расхода средств; Модуль SD управляет системными процессами сбыта, позволяя выставлять счета, комплектовать и отгружать; Модуль HR позволяет управлять персоналом, учитывать кадры, подбирать персонал и рассчитывать заработную плату.

Этапы внедрения

Внедрением называется процесс, позволяющий изменять деятельность предприятия, при этом он должен достичь поставленных целей в ограниченный период времени. Обычно цели включают в себя: получение руководством всей необходимой информации о состоянии текущих дел. Руководитель видит все необходимое практически в реальном времени; рейнжиринг, являющийся улучшением бизнес-процессов (ненужные исключаются, а у полезных повышается эффективность).

Подготовка проекта

Подготовка инфраструктуры

Погружение проектной команды в решение

Уточнение требований

Проектирование

Подготовка проектных решений

Подготовка спецификаций на разработку (технических заданий)

Реализация

Выполнение разработок

Выполнение настроек

Внутреннее тестирование

Подготовка тест кейсов

Приемо-сдаточные испытания

Проведение ИТ

Тестирование пользователями (интеграционном и загрузочное)

Устранение замечаний

Подготовка и ввод в промышленную эксплуатацию

Подготовка инструкций

Обучение

Перенос разработок в продуктивную среду

Передача документации заказчику

Поддержка решения

Работа с инцидентами

Гарантийная поддержка и полное сопровождение работы решения в течении 20 рабочих дней

Этапы внедрения подразумевают следующие действия:

Подготовка проекта (Готовится устав проекта, план проекта, регламенты. Проводится обследование и разрабатывается архитектура решения);

Разработка концептуального бизнес-проекта (Описание «to be» в

Терминологии SAP. Оргструктуры; основных данных; бизнес-процессов; выходных форм; отчетов; доработок. Подготовка сценариев для функционального тестирования)

Настройка прототипа и ФТ (Настройка прототипа системы и тестирование согласно подготовленным сценариям. Подготовка основных данных заказчиком (справочники). Подготовка сценария интеграционного тестирования)

Донастройка системы и ИТ (Интеграционное тестирование) (Донастройка системы по результатам функционального тестирования. Проведение интеграционного тестирования. Доработка основных данных. Необходимые разработки в течение проекта, занимающие обычно, не более 10-15% от общего объема работ)

Подготовка системы к продуктивному старту (Развертывание рабочих мест. Обучение конечных пользователей. Загрузка основных и переменных данных.)

Продуктивный старт и поддержка продуктивного старта (Дозагрузка основных и переменных данных. Оперативное сопровождение конечных пользователей. Закрытие первых периодов)

Оценка рисков внедрения

Достоинства

Применение ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам, так и внутренним. Внедряемые в связке с -системой и системой контроля качества, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Недостатки

Основные сложности на этапе внедрения ERP - систем возникают по следующим причинам:

Недоверие владельцев компаний высокотехнологичным решениям, в итоге - слабая поддержка проекта с их стороны, что делает осуществление проекта труднореализуемым.

Сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации уменьшает эффективность системы.

Множество проблем, связанных с функционированием ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP.

Ограничения

Небольшие компании не могут позволить себе инвестировать достаточно денег в ERP и адекватно обучить всех сотрудников.

Внедрение является достаточно дорогим.

Система может страдать от проблемы "слабого звена" - эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнёром.

Проблема совместимости с прежними системами.

Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и её специфические бизнес-процессы. В действительности, любому внедрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-процессов компании. По сути ERP-система являет собой виртуальную проекцию компании.

Автоматизация

Система SAP ERP позволяет автоматизировать все ключевые бизнес-процессы компании: управление финансами, управленческий и финансовый учет, управление материальными потоками, складом, ремонтами и обслуживанием основным фондов, автотранспортом, планирование и бюджетирование, управление инвестиционной деятельностью, портфелями проектов и формирование корпоративной отчетности. В результатеавтоматизации перечисленных бизнес-процессов в компании создается единая информационная система управления предприятием.

Зачастую в компаниях одновременно используют несколько информационных систем. Отраслевая специфика бизнеса предполагает наличие специализированных программных продуктов, отказаться от которых бывает невозможно. Вместе с тем, данные в этих системах повторяются, а компании стремятся к стандартизации механизмов взаимодействия на предприятиях. Эти факторы обуславливают необходимость интеграции разрозненных информационных систем.

Систему SAP ERP можно внедрять как по модульному принципу, так и интегрировать с существующей системой. В зависимости от потребностей бизнеса и количества систем и связей между ними возможны различные способы интеграции: точечная и комплексная. Точечная интеграция – единичная интеграция, призванная автоматизировать обмен данными между двумя приложениями, либо присоединить все еще изолированное приложение к существующей интегрированной среде. Комплексная интеграция подразумевает централизованное подключение систем к интеграционной платформе, вместо взаимного подключения систем друг к другу.

Любая система на всем протяжении ее жизненного цикла требует администрирования. Наша служба технической поддержки оказывает услуги по обновлению, доработке и поддержке работоспособности существующего решения на базе платформы SAP ERP, а также осуществляет информационную поддержку пользователей. Формат сопровождения зависит от потребностей бизнеса и подбирается индивидуально. Сервисное обслуживание осуществляется как с использованием фиксированной абонентской платы, так и по запросам на изменение.

В большинстве случаев крупные предприятия, использующие информационные системы на базе SAP, формируют собственный центр компетенций, в задачи которого входит разработка, администрирование и поддержка информационных систем на платформах SAP. В долгосрочной перспективе наличие собственного центра компетенций значительно экономит средства на развитие и сопровождение систем и уменьшает стоимость владения системой. Однако создание подобного центра – задача непростая, требующая опыта в реализации подобных проектов.

Примеры успешного внедрения SAP

ОАО «Калина» (бренды «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Сто рецептов красоты», «Бархатные ручки», «32», «Лесной бальзам» и др.) - Внедрение системы SAP значительно повысило надежность и отказоустойчивость информационной системы по сравнению с установленной ранее системой. Решение SAP обеспечило актуальность и консистентность справочников по данным бухгалтерского и складского учета и позволило получить инструмент дальнейшего развития.

Фармацевтическая компания «Медсервис Плюс» - централизация базы данных, унификация данных в материальном и бухгалтерском учетах, оптимизация складского учета, повышение управляемости бизнесом за счет работы в онлайн всех служб и подразделений компании.

«Международный аэропорт Алматы» - повышена эффективность деятельности предприятия в целом, построено единое информационное пространство предприятия, произведен переход к централизованному стандарту обработки информации и ведения базы данных, стандартизация процессов бухгалтерского учета, планирования, осуществления закупок и оказания услуг, значительно сокращены временные затраты на обработку и передачу информации и получена возможность совместной работы пользователей в режиме реального времени.

Автозавод КАМАЗ - экономический эффект от появления модулей ERP составил 500 млн руб, автоматизировано было около 1000 рабочих мест

«Компания Берлин-Хеми/А.Менарини» - Качество совместного планирования продаж, производства и снабжения между различными подразделениями компании Берлин Хеми, благодаря единым бизнес-процессам, построенным в соответствие с требованиями фармацевтической отрасли, увеличилось кардинально. Как следствие, заметно повысилась оборачиваемость складских запасов.

ОАО «Мосэнерго» - после внедрения систем SAP ERP и SAP BI компания Мосэнерго получила ряд ценных преимуществ, помимо прозрачности в основных бизнес-процессах, компания получила возможность использования единого справочника материалов и справочника контрагентов, сформированных в ходе реализации проекта, полностью перешла к электронному согласованию договоров в SAP и улучшила процедуру внутреннего контроля.

Цели внедрения

Создание единого информационного инструмента управления деятельностью предприятия

Обеспечение прозрачности процессов деятельности предприятия для принятия управленческих решений

Оперативный контроль и мониторинг всех хозяйственных процессов

Реализованный функционал

Управление финансами (бухгалтерский учет и отчетность, управление бюджетом, налоговый

Учет, главная книга, учет основных средств / FI)

Расчет платежей за потребленную электро- и теплоэнергию (IS-U)

Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM)

Стратегическое управление предприятием (SEM)

Хранилище бизнес-информации (BW)

Цели внедрения

Сокращение затрат

Экономия затрат на ремонт

Контроль закупок

Обеспечение достоверности финансово-экономических показателей оперативное получение информации

Контроль план-факт отклонение

Оперативное управление

Реализованный функционал

В функциональные границы проекта внедрения АСУ ФХД в ГУП «Московский метрополитен» вошли следующие решения SAP:

Управление финансами (бухгалтерский учет и отчетность, налоговый учет, главная книга, учет

Основных средств / FI)

Планирование и учет фактических затрат (CO)

Управление материальными потоками (MM)

Техническое обслуживание и ремонт (PM)

ГУП «МОСГОРТРАНС»

ГУП «МОСГОРТРАНС» - основной оператор системы наземного пассажирского транспорта г. Москвы и крупнейшее в мире предприятие по перевозке пассажиров наземным транспортом. Подвижной состав ГУП «Мосгортранс» выполняет более 47% от общего объема перевозок, осу- ществляемых в городе наземным транспортом, и ежедневно перевозит более 6 млн. пассажиров.

53 филиала

687 маршрутов

37 000 человек

Цели внедрения

Основной целью при внедрении системы ЕАСУ ФХД на платформе SAP был контроль себестои- мости перевозок, включая цены на топливо, комплектующие запасные части и заработную плату водителей и кондукторов.

Необходимо было:

Сделать себестоимость перевозок понятной

Иметь возможность качественно и количественно сравнить экономические и финансовые показатели разных парков

Иметь возможность определить, где происходят отклонения, и понять их причину

Реализованный функционал

Управление финансами (бухгалтерский учет и отчетность, управление бюджетом, налоговый учет, главная книга, учет основных средств / FI)

Учет и движение работы транспортных средств (STC)

Кадры и расчет заработной платы (HR)

Техническое обслуживание и ремонт (PM)

Управление материальными потоками (MM)

Управление недвижимым имуществом (RE)

Количественные выгоды

Сокращение затрат на техническое обслуживание и ремонты 15% - 20%

Сокращение издержек за счёт точного учёта энергопотребления и контроля платежей 5% - 10%

Поводы для внедрения SAP

На данный момент по всему миру насчитывается свыше 20 тыс. инсталляций SAP. Причины, почему было принято решение о внедрении SAP, бывают самыми разными, среди них:

Существующие приложения имеют слишком много ограничений.

Приложения должны функционировать на неоднородной инфраструктуре и компьютерном парке.

Приложения должны обеспечивать единообразие пользовательских интерфейсов в масштабе всей организации даже на несовместимом компьютерном оборудовании.

Приложения должны осуществлять все деловые операции в режиме он-лайн.

Приложения должны обеспечивать доступ к данным в режиме реального времени.

Приложения должны поддерживать межфункциональные процессы.

Приложения должны обеспечивать гибкость настройки бизнес-процессов в зависимости от изменений на рынке.

Приложения должны обеспечивать интеграцию внутренних систем организации с комплексами, которые взаимодействуют непосредственно с потребителем.

Приложения должны обеспечивать независимость процессов от различий между системами или географических границ.

Приложения должны поддерживать функциональность, обусловленную национальной спецификой той или иной страны.

Приложения должны сокращать затраты времени на выполнение операций.

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КОМПАНИИ

Retail в X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель») - создана единая информационная система управления, отличающаяся высокой производительностью, соответствующая отраслевым стандартам и являющаяся надежной платформой для поддержки высоких темпов роста бизнеса X5 Retail Group; Осуществлена стандартизация основных бизнес-процессов, повышена прозрачность основных операций компании; Разработан инструмент для оптимизации процесса закупок, снижения издержек и проведения более четкой ассортиментной политики; Создана технологическая платформа для автоматического получения сводной управленческой отчетности; Сформирована команда специалистов X5, способных поддерживать и развивать внедренную систему, а также обладающих достаточной компетенцией для реализации запланированных проектов внедрения SAP.

На 31 декабря 2014 года под управлением Компании находилось 5 483 магазинов с лидирующими позициями Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России.

Сеть магазинов Компании включает в себя 4 789 «магазинов у дома» «Пятерочка», 403 супермаркета «Перекресток», 82 гипермаркета «Карусель», а также 209 мини-маркетов «Перекресток экспресс». Под управлением Компании также находилось 34 распределительных центра на территории Российской Федерации и собственный автопарк, насчитывающий 1 438 грузовых автомобилей.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. В июне 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009-2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские торговые сети «Патэрсон» и «Копейка».

Анализ структуры пассива

Как мы можем заметить, изменения в доли незначительны в течении трех лет.

Анализ структуры активов

По графикам хорошо видно, как растет показатель основых средств.

Внеоборотные активы

Анализ состава внеоборотных активов на отчетную дату показал, что основная часть этих активов сосредоточена в основных средствах – 60%.

Внеоборотные средства растут за счет повышения основных средств, что является положительным моментом.

Долгосрочные финансовые вложения

Снижение показателя способствует вовлечению финансовых средств в основную деятельность предприятия и улучшению его финансового состояния.

Расчет чистых активов

ЧА = Активы – Все обязательства = Итог по активам – ((Долгосрочные пассивы + Краткосрочные пассивы) – Доходы будущих периодов)

Внеоборотные активы

7 116 432.0

6 769 094.0

6 705 785.0

Нематериальные активы

Результаты исслед. и разраб.

Основные средства

4 147 265.0

3 824 893.0

3 591 025.0

Доходные вложения в материальные ценности

Досрочные фин. вложения

Отложенные налог. активы

Оборотные активы

2 465 948.0

2 195 972.0

2 058 233.0

Запасы и затраты

НДС по приобр. Ценностям

Краткосрочная дебиторская задолженность

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

Денежные ср-ва и ден. эквивал.

Прочие оборотные активы.

Баланс

9 582 380.0

8 810 196.0

8 764 018.0

6 614 224.0

6 716 827.0

Долгосрочные пассивы

2 495 863.0

2 910 016.0

3 452 137.0

Займы и кредиты

Отложенные налог. обяз-ва

Прочие долгосрочные пассивы

Краткосрочные пассивы

4 884 716.0

3 704 208.0

3 264 690.0

Займы и кредиты

Кредиторская задолженность

Оценочные обязательства

Прочие краткосрочные пассивы

Баланс

9 582 380.0

8 810 196.0

8 764 018.0

Чистые активы

3 201 801.0

2 350 842.0

2 047 191.0

Показатель

Уставной капитал

Разница между ЧА и УК

Сумма чистых активов с 2010 года выросла на 37 %. На 31 декабря 2010 года чистые активы в 1,5 раза превышали уставный капитал, в отчетном периоде в 2,25 раза. Такое соотношение положительно характеризует финансовое состояние, полностью удовлетворяя требованиям к величине чистых активов.

Превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за проверяемые периоды говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Значение уставного капитала так же увеличивалось в течение проверяемого периода.

АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ.

Показатель

31.12.2012

31.12.2011

31.12.2010

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент срочной ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности

Общий коэффициент ликвидности

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Коэффициент текущей ликвидности в 2011 гг. меньше единицы (меньше нормы), это говорит о недостаточности средств для покрытия обязательств в течение года. Показатель приходит в норму в 2010 и 2012 гг.

Аналогично коэффициенту текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности в 2010 - 2012гг. ниже 1, т.е. можно сказать, что у предприятия недостаточно средств для немедленного погашения краткосрочной задолженности.

Показатель абсолютной ликвидности для всех 3 лет находится в норме.

Значение общего коэффициента ликвидности находится ниже нормы в 2010-2012 гг, предприятие неплатежеспособно, баланс неликвиден. Однако есть тенденция к увеличению платежеспособности.

В 2010гг. показатель обеспеченности собственными средствами меньше 0, из чего следует вывод, что в этот период компания собственными средствами не обеспечена. Для 2011 и 2012 гг. значение коэффициента находится в норме.

Коэффициент маневренности функционального капитала увеличивается с 2010 до 2011, затем наблюдается небольшой спад в 2012 году.

Анализ платежеспособности предприятия по критериям «идеального» баланса показал, что в течение 3 лет организация платежеспособна, но только в краткосрочном периоде. Критерии 2 и 3 свидетельствуют, что у компании недостаточно быстро и медленно реализуемых активов для своевременных расчетов с кредиторами.

Превышение трудно реализуемых активов над постоянными пассивами (критерий 4) говорит о неплатежеспособности организации в долгосрочной перспективе в отчетном году. Если ситуация не изменится, организация может столкнуться с проблемами выплат долгосрочных кредитов и займов.

Длительности циклов

Длительности циклов

Операционный цикл

Производственный цикл

Финансовый цикл

Сокращение производственного и операционного циклов в период 201 – 2012 можно считать положительным моментом. В течении всего периода операционный цикл превышал финансовый, т.е. у Компаниит не было проблем с погашением дебиторской или кредиторской задолженности. В 2014 году наблюдается достаточно небольшой финансовый цикл, а так же операционный цикл имеет тенденцию к уменьшению.

ДИАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА

Вероятность задержки платежей

Показатель

Отношение суммы денежных средств и дебиторской задолженности к активам

Отношение суммы собственного капитала и долгосрочных пассивов к источникам покрытия имущества

Отношение финансовых расходов к выручке от реализации

Отношение расходов по обслуживанию персонала к добавленной стоимости

Отношение прибыли до выплаты процентов и налогов к заемному капиталу

Интегральная оценка вероятности задержки платежей

-0.1807032

-0.20783244

-0.20052894

Вероятность задержки платежей в отчетном году ниже 10% , также как и в период 2011-2010гг.

Показатель

Коэффициент Бивера

Текущая ликвидность

В этой колонке Вы узнаете, почему проекты SAP являются не просто техническими проектами по внедрению программного обеспечения. SAP является интегрированным программным обеспечением, ориентированным на процессы, что оказывает большое влияние на нашу деятельность. Его использование серьезно изменяет наш подход к проектам, а также представления о том, как должно выглядеть внедрение.

1.1. День, когда я постарел на 10 лет

Я помню то особое утро 1997 года, когда я прибыл в наш филиппинский офис. Тремя неделями ранее мы праздновали шампанским переход к продуктивной эксплуатации SAP. Наш проект в Маниле стал седьмым в Азиатско-Тихоокеанском регионе (APAC), поэтому хлопки открываемых бутылок становились для нас, регионального лидера в области программного обеспечения, приятной повседневностью. Целью нашего проекта было внедрение модулей Sales and Distribution (SD), Materials Management (MM), Production Planning (PP) и Quality Management (QM) на всех заводах-производителях региона APAC. В тот момент мы были вполне уверены, что предусмотрели все возможные препятствия на пути к успешному внедрению, и этот случай ничем не будет отличаться от других. Однако наш мониторинг, проведенный несколькими днями ранее, показал, что продажи на Филиппинах за месяц снизились на 40%, а производство замедлилось на 50%. Мы привыкли наблюдать пиковый объем сбыта и производства перед переходом к продуктивной эксплуатации, за которым обычно следовало снижение того же размера в первые недели после перехода на продуктивный режим работы. На опыте предыдущих проектов мы убедились, что это потенциальное снижение может оказать серьезное влияние на повседневную работу, сопровождаясь увеличением производственных запасов и проблемами с клиентами. 40-процентное падение было тревожным, поэтому я прибыл в офис лично, чтобы разобраться в делах на месте.

Около 9 часов утра, входя в офис, я наткнулся на Педро, который сказал мне, что у них возникли проблемы с производственными заказами из-за недопоставки сырья. Причина заключалась в работе отделов приемки и планирования: в первом поступавшие материалы не обрабатывались должным образом, а во втором для прогноза использовались некорректные данные запасов. Можно было ожидать, что положение дел еще более ухудшится, если мы не решим проблему немедленно. За процесс поступлений в проекте отвечал Карлос из отдела снабжения. К сожалению, он уволился из-за крупномасштабной реорганизации, которая произошла сразу после перехода к продуктивной эксплуатации SAP. Я был озадачен, услышав это, так как всего месяцем ранее Карлос был назначен на должность руководителя отдела снабжения.

Пока я пил свой кофе, мне объяснили, что региональный менеджер г-н Да Сильва находился на заводе, улаживая срочные дела. Мне это показалось неправильным. Г-н Да Сильва покинул офис, чтобы прояснить состояние производственных заказов? К тому времени, что я был там, я понял, что этот случай не относился к разряду простых срочных дел или небольших проблем. Ключевых пользователей не было в офисе, локальные ответственные за процесс больше не работали в компании, а пользователи, поддавшись паническим настроениям, снова вернулись к бумажному документообороту.

Примерно в полдень я стал свидетелем телефонного разговора г-на Да Сильвы с штаб-квартирой корпорации. Наш глобальный ключевой клиент в Детройте пожаловался, что его завод в Маниле получает некорректные поставки с опозданием, а его производственная линия остановится через два дня, если ситуация не будет исправлена немедленно. Я почувствовал приток адреналина. За следующие несколько часов я узнал, что г-н Да Сильва форсировал инициативу по созданию централизованной сервисной платформы для трех сфер деятельности нашей компании на Филиппинах сразу после запуска SAP в продуктивную эксплуатацию. “Теперь, когда новая система работает в продуктивном режиме, мы сможем реализовать нашу концепцию сервисного центра,” - сказал он. “Мы можем не ждать и сократить число специалистов по поддержке прямо сейчас.” Несколько недавно назначенных ответственных за процесс, а также хорошо обученных ключевых пользователей, работавших на этом проекте, было уволено, при этом бизнес-процессы не были изменены.

Примерно в 15:00 я сообщил о своих наблюдениях моему директору в Гонконге. Я был удивлен тоном своего собственного голоса: “Уэйни, деятельность этой компании скоро остановится. Поставки клиентам производятся едва ли не наугад, производство противоречит планам, которые базируются на неверных прогнозах, перемещение материалов не регистрируется, документы не печатаются, и мы даже не знаем, какие заказы были отправлены за прошлый месяц! Как мы можем выставлять счета?”

Как все могло прийти в такой упадок? После шести успешных проектов, в которых система стабильно и надежно работала, а бизнес-процессы выполнялись на высоком уровне, мы думали, что понимаем те изменения, которые происходят в процессах. Быть может, проблема заключается в людях?

Выше приведена вполне реальная ситуация, произошедшая в большой многонациональной организации. По нашему опыту мы знаем, что такое происходит очень часто. В большинстве случаев внедрения SAP (независимо от устанавливаемой версии) система запускается в работу при полном отсутствии или при совсем невысоком уровне знаний о самой организации и тех последствиях, которые вызовет в ней внедрение системы. Изменения должны предприниматься ровно в том темпе, в котором сотрудники смогут их воспринять и понять. Это - не переход от прежних систем к SAP, который является причиной раздражения для персонала, а скорее изменение процессов, которое требуется, чтобы наладить работу этих систем. Более точно, это - интеграция процессов.

1.2. Интеграция процессов

Эффективность организации зависит от отношений, выстроенных между процессами, системами и сотрудниками. Поэтому, хотим мы того или нет, внедрению SAP сопутствует деятельность в трех на первый взгляд не связанных друг с другом сферах деятельности: разработка программного обеспечения, деловое администрирование и организационная психология. Если один из этих трех элементов остается без внимания, то два остальных не смогут заменить его. Как показано на Рис. 1.1 , организационные изменения в процессе внедрения SAP находятся на пересечении этих трех составляющих: сотрудников, технологий и процессов. Внедрение SAP требует не только изменений в системах (технология), но также фундаментальных изменений методов работы (процессы) и, как результат, - приобретения новых знаний и навыков, изменения поведения (сотрудники).

Рис. 1.1 Пересечение трех составляющих

Вы наверняка знаете, что не все проекты SAP успешны, и что возврат инвестиций иногда не является адекватным. С другой стороны, существуют организации, увеличившие свою прибыльность во много раз именно благодаря внедрению SAP. Возникает резонный вопрос: “Что отличает успешные организации от неуспешных?”

Если мы посмотрим внимательней на то, что отличает организации, успешно внедрившие SAP, от организаций, внедривших SAP неудачно, то мы увидим, что последние под целью внедрения ошибочно подразумевали установку программного обеспечения. Даже если простое внедрение поддерживается некоторыми изменениями в управленческой деятельности, этого еще недостаточно, чтобы сделать внедрение SAP успешным. Организации, выигрывающие от внедрения SAP, выигрывают именно потому, что рассматривают этот проект как фундаментальную предпринимательскую инициативу, которая трансформирует все предприятие. Конечно, установка программного обеспечения является частью этого процесса, но лишь малой частью. Другими словами, успешные организации понимают, что в основе проблемы лежат организационные, а не технические моменты. В следующих разделах мы постараемся более подробно рассмотреть эту ситуацию.

1.2.1 Фрагментация процессов

Майкл Хаммер, первый выдвинувший идею реинжиниринга бизнес-процессов, указывает, что основная причина неудач при внедрении SAP заключается в игнорировании некоторых особенностей функциональной организационной структуры, когда каждая бизнес-функция становится самостоятельной и независимой, превращается в обособленную “крепость”. Он назвал эту ситуацию “фрагментацией процессов”.

Рис. 1.2 Функциональная организационная структура (Hammer, 1998)

Как видно из Рис. 1.2 , подразделения в функциональной организационной структуре отделены друг от друга. Их знания о сквозных бизнес-процессах и потребностях клиента определяются информацией, накопленной в их собственных системах. В такой организации любой ответственный за сбыт с удовольствием примет заказ у клиента, но как только речь зайдет об информировании клиента о производственном графике, он окажется бессилен. Производственные данные накапливаются в системе управления производством. Стены между этими “крепостями” не позволят руководителю производства ответить на вопрос о том, когда будет поставлен заказ. Согласно функциональной организационной структуре, это - не его работа. При этом ответственный за сбыт не сможет объяснить клиенту, когда ему будут возмещены деньги за возвращенный заказ. Эта информация находится под надежной защитой финансовой системы учета.

1.2.2 Последствия использования функциональной организационной структуры

В функциональной организационной структуре, показанной в разделе 1.2.1, жизненный цикл заказа клиента фрагментирован информационными системами, которые накапливают информацию о нем шаг за шагом. На каждом этапе процесса функциональная информация о заказе передается следующему отделу, из-за чего каждый раз возникают задержки в обработке. Кроме того, недоразумения и недопонимания возникают из-за того, что входящая информация не всегда интерпретируется в том ключе, который подразумевался передающей ее “функциональной крепостью” (см. Рис. 1.2 ). Каждый отдел использует свою собственную терминологию и “кодирует” сообщения по законам своей субкультуры.

Удивительно, но факторы, более всего препятствующие ориентации функциональной организационной структуры на клиента, в то же время являются краеугольными камнями рационального менеджмента, описываемого следующим образом:

Компетентность. Можно с уверенностью сказать, что наши организации не смогли бы добиться тех успехов, которых они добились, если бы наши сотрудники не были компетентны. Однако компетентные сотрудники создают границы вокруг своих областей компетенции и начинают идентифицировать себя с этими границами. Вместо того чтобы говорить “Я работаю для компании ABC”, сотрудники говорят: “Я - из отдела разработок/производства/финансов/снабжения”. Компетентные сотрудники любят оставаться компетентными. Именно за это качество их приняли на работу и именно с ним они себя идентифицируют.

Автоматизация. Администрирование и отчетность должны быть автоматизированы в максимально возможном объеме, а ИТ-системы должны поддерживать бизнес. Прежде это означало фокусировку традиционных информационных систем на “крепостях”. Традиционные системы были разработаны согласно техническим заданиям, полученным от компетентных менеджеров “крепостей”. Они обрабатывают только те данные, которые являются релевантными для их отделов, и создают только те отчеты, которые подтверждают их компетентность. Такой подход усиливает фрагментацию, делая процесс непрозрачным, громоздким и неэффективным.

Вознаграждения за повышение эффективности. Рациональный менеджмент утверждает, что вознаграждения, стимулы и системы измерений разработаны для поощрения высокой эффективности труда сотрудников. Однако в функциональной организационной структуре эффективность измеряется не эффективностью всего процесса, а уровнем эффективности каждого отдела. Ключевые показатели эффективности (KPI), используемые для поощрения профессиональных достижений (например, за грамотный подбор персонала, сокращение затрат отдела на 10%), на деле могут снизить эффективность всего “сквозного” процесса (например, от заказа до оплаты).

1.2.3 Что изменяется с внедрением SAP?

SAP - это интегрированное программное обеспечение, которое предназначено для всех “крепостей” организации и объединяет их с помощью общих данных и бесшовных интерфейсов. Целью SAP является сквозная интеграция фрагментов процесса, будь то процесс учета и отчетности, цикл от заготовки до получения оплаты, от заказа до получения оплаты или от найма до увольнения.

Интеграция фрагментированного процесса - это серьезная реинжиниринговая задача. Процесс становится прозрачным, поскольку выполнение транзакций ставится при разработке систем SAP во главу угла. SAP также адаптирует выполняемый поток данных под выполнение транзакции. Это очень важный момент, так как таким образом в корне изменяются методы работы сотрудников, а также способы распределения информации и принципы доступа к ней. Точнее говоря, вы столкнетесь со следующими результатами внедрения, которые заставят вас переосмыслить привычные способы достижения целей:

• Задачи более не сужены рамками информационной системы конкретного отдела. Вы не только будете иметь доступ к данным других “крепостей”, вы также сможете проверить пригодность введенных вами данных для дальнейшего использования. Это означает, что вам придется лучше понимать работу сотрудника, следующего за вами в процессе выполнения задания.
• Организационные границы исчезают, поскольку бесшовные интерфейсы позволяют охватить взглядом все организационные функции. На самом деле это вызывает у сотрудников “культурный шок”, так как им вдруг становятся доступны как все накопленные знания, так и неразбериха в других отделах. Привычная вертикальная коммуникация и информационные потоки ликвидируются и заменяются в функционировании процесса горизонтальными.
• Рядовые сотрудники получают определенное могущество, т.к. получают доступ к вселенной данных. Информация - это сила, поэтому такое перераспределение является большим делом, забирая часть этой силы у менеджеров и распределяя ее среди рядовых сотрудников. Однако, что нет никакого смысла в распределении полномочий между сотрудниками, если они не несут ответственности за свои действия. Критичным является своевременный ввод корректных данных. Поэтому возможно самым серьезным изменением является изменение отношения к делу: сотрудники перестают быть контролируемыми обработчиками данных и становятся самостоятельными ответственными личностями, обладающими глубоким пониманием происходящих процессов. SAP работает только тогда, когда сотрудники лично отвечают за информацию, которую они вводят в систему.
• Процессы становятся стандартизованными и система встраивает вас в строго определенные потоки операций. Счета-фактуры не оплачиваются без соответствующих заказов на поставку, уровни запасов не обновляются без надлежащего подтверждения производственного заказа, продукты не отгружаются без накладных и отпуска материала. Благодаря этому герой ские поступки (“Давайте просто сделаем это, а документы подготовим позже”) становятся невозможными. Это - настоящая проблема, если ежедневная работа состоит из несистемных вмешательств. Стандартные процессы также существенно влияют на способ ввода информации и изменяют требования к поддержке. Поскольку все отделы должны работать в одной системе с одинаковыми данными, то доступность системы и ее время отклика становятся критичными как никогда прежде.

1.2.4 В чем суть внедрения SAP: управление персоналом

SAP остается верен своему обещанию увеличить эффективность бизнес-процессов. Благодаря этому может полностью измениться ваш способ ведения бизнеса. Внедрение SAP позволяет совместно использовать данные и увеличивает межфункциональную коммуникацию. Вы получите эти результаты в любом случае, хотите вы того или нет, поэтому лучше как можно быстрее обрести контроль над этими процессами. При внедрении любого программного обеспечения мы обращаем внимание на следующие моменты:

• анализ потребностей
• конфигурация/разработка
• требования к оборудованию и системная производительность
• планирование загрузки
• очистка данных
• обучение пользователей
• приемочный контроль оборудования и пользователей

Эти факторы являются необходимыми, но не достаточными для успешного внедрения SAP. Успех внедрения SAP во многом зависит от управления нетехническим ресурсом - персоналом. Согласно Майклу Хаммеру (2005) ключевыми для успеха внедрения SAP являются следующие факторы:

• позиционирование внедрения SAP в качестве стратегической бизнес-проблемы
• проектные группы с выделенными ресурсами из всех отделов организации
• передача ответственным за процесс лицам полномочий для принятия решений (это пункт необходимо подчеркнуть особо, т.к. во многих организациях не всегда есть даже ответственные за процесс). Эти сотрудники должны иметь необходимый уровень полномочий, а также быть подготовлены к своей роли и понимать ее.
• постоянная работа на методологической основе с соблюдением плана проекта
• использование системы для быстрого принятия решений и отказ от повторных рассмотрений проблем
• концентрация усилий и сохранение энергии
• распределение времени и планирование от реалистичных и неизменных конечных сроков
• обеспечение внедряемости проекта посредством всестороннего участия компании
• обеспечение баланса усилий в рамках реалистичных возможностей и масштабов
• программное управление, объединяющее все вышеперечисленное
• серьезное отношение к каждому этапу
• безостановочное движение по пути управления изменениями: человеческий фактор
• ответственность в действиях и руководстве.

Обратите внимание, что ни один из этих критических для успеха факторов не является технологическим по своей природе. Все это - организационные проблемы. Следовательно, верно популярное утверждение Майкла Хаммера: “Персонал - самая большая проблема”.

1.2.5 Примеры компаний, серьезно относящихся к процессам

изменили свои процессы и структуры перед внедрением SAP. Необходимо убедиться, что сотрудники и структуры организованы таким образом, что могут безболезненно перейти к работе в полной интеграции друг с другом. Только после этого можно начать думать об увеличении эффективности работы вашей организации с помощью SAP.

Компания A: международная компания в химической промышленности

Будучи глобальным игроком химической отрасли, эта компания имеет законченную вертикальную цепочку от производства продукции до продаж населению. Исторически сложилось так, что рост бизнеса привел к появлению множества локальных пунктов продаж, каждый из которых имел небольшое производство и невысокую вместимость складских помещений. Каждый из этих пунктов обладал некоторой независимостью, которая способствовала высокому уровню децентрализации. Локальные пункты накапливали свой собст венный практический опыт, производили и вводили свои

собственные данные и основывали на этом свою работу. Поначалу было очень трудно убедить персонал в преимуществах стандартизации и централизации. Они организовывали свой мир привычным образом и все работало хорошо: локальные центры распределения с локальной поддержкой клиентов; локальные полномочия на закупки на большой территории; локальное планирование и выполнение транспортировок; локальное выставление счетов и локальные склады с запасными частями для операций по обслуживанию оборудования.

Из-за усилившейся конкуренции и сократившейся вследствие повышения цен на энергоносители и сырье прибыли, руководство компании приняло решение о запуске проекта стандартизации в международном масштабе. Результатом этого стала интегрированная среда SAP с географическим делением на регионы, включающие, в свою очередь, множество пунктов продаж.

Каждый пункт продаж централизовал свои бизнес-функции и стал выполнять их с учетом всего своего региона. Каждый регион получил центр обслуживания для каждой из следующих функций:

• распределение и складирование централизованы в одной точке. По-прежнему существуют локальные запасы, однако всеми запасами одного региона централизованно управляет один центр.
• что касается закупок, то потоки операций утверждения были установлены для целого региона, и один единственный сводный каталог обеспечил лучшие условия закупок, чем существовали прежде.
• появилась единая точка контакта для управления заказами и обслуживания клиентов.
• так же как распределение, было централизовано и планирование транспортировки.
• контроль над поставками запасных частей был достигнут с помощью консолидации в один центральный склад, обслуживающий целый регион.

Компания B: международный производитель автомобилей

В этой компании, имеющей представительства по всему миру, все процессы бухгалтерской отчетности поддерживались локальными системами, которые фокусировались, в первую очередь, на поддержке местных законодательных требований. Вдобавок к этому в большинстве случаев системы были установлены на локальных серверах. Это привело к следующему:

• фрагментированная среда бухгалтерского учета
• разработка систем бухгалтерского учета только для местных (законодательных) требований
• отсутствие стандартизованных или общих методов работы (принципов и правил бухгалтерского учета)
• объединение на уровне группы занимало слишком много времени
• фрагментированная информация
• системная фрагментация: огромное количество интерфейсов к другим локальным системам (т.е. системам учета поступлений заказов)

Вся эта ситуация вызвала снижение эффективности, выразившееся в слишком продолжительном времени выполнения процессов. К тому же техническая инфраструктура стала требовать от компании слишком больших расходов. Руководство компании приняло решение о внедрении SAP. Были получены следующие результаты:

• более интегрированная среда
• глобальная среда бухгалтерского учета
• стандартизованные методы работы, по преимуществу использующие системы бухгалтерского учета в группах; один глобальный план счетов
• замененные прежние системы
• оптимизация прохождения информации в организации, упростившая процесс объединения

Кроме того, с помощью внедрения глобальной структуры новая система позволила оптимизировать процесс управленческого учета.

Люк Галоппен

Люк Галоппен - управляющий директор Reply Management Consulting, консалтинговой компании, специализирующейся на организационных изменениях. Свой опыт в области организационных изменений при работе с программами SAP он собрал благодаря работе в разных сферах и общению с сообществами пользователей, а также различным во время выполнения различных задач в области менеджмента. Его клиенты работают в химической, газовой и косметической отраслях. Кроме того, он читает лекции на тему организационных изменений и коммуникаций в различных компаниях и в нескольких бизнес-школах. Г-н Галоппен имеет степень магистра прикладной экономики Лейвенского католического университета и степень магистра по европейским промышленным отношениям Уорвикской бизнес-школы.

В данной колонке публикуются некоторые главы из книги " Управление организационными изменениями при внедрении SAP®". Данная книга переведена и опубликована нашим издательством. Вы можете приобрести ее, перейдя по ссылке .

Известно, что маркетинговые заявления вендоров порой серьезно расходятся с реальностью. Однако, принято считать, что авторитетные игроки рынка к подобной практике не прибегают. Однако, руководитель проекта внедрения SAP Business One в небольшой российской компании на личном опыте убедился, что «ничто человеческое не чуждо» и респектабельным компаниям.

Грани выживания

Несколько лет назад практически все мировые разработчики ERP-систем начали движение в сторону сегмента СМБ, который был объявлен чуть ли не самым перспективным и приоритетным. На рынок были представлены новые продукты, ориентированные на небольшие компании, с небольшими бюджетами на ИТ. Не стал исключением и российский рынок бизнес-приложений. В отечественной прессе появились убедительные статьи, информирующие российских бизнесменов о том, что в условиях ужесточающейся конкуренции (в том числе, при вступлении в ВТО) они не смогут выжить, если у них не будет современной, автоматизированной системы управленческого учета, планирования и контроля. Приводимые доводы были вполне убедительны. В результате руководство многих средних и малых предприятий России всерьез задумалось о переходе «на что-то лучшее, чем Excel и 1С». Наша компания также принадлежит к сегменту СМБ и в силу указанных выше факторов, приняла предложение одного из партнеров корпорации SAP на внедрение тогда нового для рынка продукта - SAP Business One (B1).

Как следовало из рекламных буклетов, малому бизнесу в России наконец-то стали доступны современные программные продукты, соответствующие общепринятым мировым стандартам. Речь шла о широком функционале, доступной цене и нескольких месяцах внедрения. Умалчивалось лишь об одном - о том, что малый бизнес рискует гораздо больше, вступая в игру «внедрение корпоративного ПО», ведь, несмотря на скромный, по сравнению с нашумевшими проектами, бюджет, инвестиции в ИТ для небольшой компании – существенная статья в ее расходах. И с точки зрения масштабов бизнеса внедрение «красивой заморской коробки» может действительно поставить компанию на грань выживания.

Вот - новый поворот

Компания SAP не стала исключение в мировой гонке за предприятиями СМБ и несколько лет назад заявила о «серьезных изменениях в продуктовом портфеле компании» и решении совершить «тотальный разворот в сторону рынка СМБ» и включить в свою продуктовую линейку решение, ориентированное на небольшие развивающиеся компании. Более того, было объявлено, что рынок решений для СМБ является одним из приоритетных для компании SAP. Управляющий директор SAP СНГ Алексей Шлыков тогда прокомментировал этот шаг так: «SAP вовремя распознала момент, когда рынок крупного бизнеса, на которые, прежде всего, были ориентированы бизнес-приложения компании, оказался близок к насыщению, и пришло время искать следующие рынки сбыта».

В результате в 2003 году на российский рынок была выведена локализованная версия SAP Business One - решения, принципиально отличающегося от того, чем SAP занималась раньше. Впрочем, SAP Business One не является разработкой немецкой компании: продукт был приобретен у израильских разработчиков. Любопытно, что выход SAP Business One не сопровождался масштабными рекламными кампаниями - все усилия по продвижению вылились в несколько информационных статей в прессе и серию региональных семинаров, которые для потенциальных клиентов организовывали партнеры SAP. Также было официально объявлено, что стоимость одного рабочего места «под ключ» (лицензии плюс консалтинг по внедрению) составит €2500–€3000, а продолжительность внедрения не будет превышать 8 недель. Кроме того, было известно, что продукт имеет одно существенное преимущество по сравнению с альтернативными предложениями – он настраивается, его не надо программировать, в отличие от решений «1С», и он уже содержит готовые бизнес-процессы.

Фактически, при прямой продаже нашей компании было заявлено следующее: «За 2 месяца мы внедрим продукт, и у вас заработает полноценная система управленческого учета». В том, что маркетинговая информация о продукте не соответствует его реальной сути, мы убедились уже на своем опыте позже. Пока же все звучало очень убедительно. Нас также впечатлили демо-ролики решения, презентованные партнером SAP (уважаемая, давно существующая компания в нашем регионе). Кроме того, был высказан самый веский аргумент - «вы под крылом надежного бренда SAP». И это развеяло все наши сомнения.

Суровая реальность

После трех месяцев внедрения стало понятно, что функциональность SAP Business One откровенно недостаточна для ведения даже небольшого (70 сотрудников) бизнеса в российских условиях. Почему мы этого не поняли раньше? Сложный вопрос.

Продукт, как нам сказали, на то и ориентирован на рынок СМБ, чтобы не втягивать компании в долгий этап обследования с последующим многотомным техническим заданием. В результате после этапа тестирования настроенного продукта мы столкнулись со списком «багов» на три с лишним листа, причем таких, без исправления которых переводить систему в рабочее состояние просто бессмысленно. Часть из них касалась именно ошибок в работе продукта, другая же касалась проблем недостаточности функционала решения. По составленному нами списку компания-внедренец была готова «доработать» около 30% требований, остальные же изменить без участия SAP было невозможно, потому что код продукта закрыт. Реализация тех «доработок», которые способен выполнить партнер своими силами, увеличила стоимость проекта сразу вдвое. Мотивировалось это тем, что «продукт нужно доработать в соответствие со спецификой бизнес-процессов». При этом, доработки действительно были необходимы, но только не под нашу «специфику», а просто, чтобы реализовать в продукте, в общем-то, стандартную модель ведения бизнеса. Никаких необычных требований с нашей стороны не предъявлялось.

Кроме того, как выяснилось, SAP Business One, не является трехзвенной системой, а построена на клиент-серверной архитектуре. При этом, информация обрабатывается не на сервере, а на клиенте, что напрямую влияет на быстродействие. Кстати говоря, когда мы в тестовом режиме запустили систему с учетом требований к оборудованию, заявленных в официальных буклетах по описанию решения SAP Business One, заявленные возможности системы по обработке информации не оправдались.

Необходимо также отметить несколько серьезных недостатков SAP Business One, которые на первых презентациях неочевидны, а «всплывают» только в процессе:

• семантика БД системы практически не описана;
• хранимых процедур практически нет;
• система медленная и ресурсоемкая;
• отсутствуют печатные формы, соответствующие российским стандартам учета;
• не реализована функция резервирования (например, продукции) ;
• не реализован учет основных средств;
• не реализован учет расчетов с подотчетными лицами;
• некорректно реализован учет платежей;
• отсутствует возможность отнесения прямых и косвенных затрат на себестоимость продукции;
• не реализована подержка ячеистого склада, невозможно вести учет в разрезе партий товаров;
• не реализована возможность вести приход партии по разным ценам;
• MRP не работает в разрезе склада.

При этом, SAP Business One начисляет суммовые разницы только в национальной валюте, отчет по суммовым разницам составляется, исходя из курса на сегодняшний день, что приводит к некорректному начислению суммовых разниц при платежах.

Перечисленные «недоработки» вообще делают невозможным предоставление корректной информации о деятельности компании. При этом не вполне понятно, как в таком случае можно позиционировать SAP Business One в качестве системы управленческого учета. Розница, оптовая торговля и другой быстроразвивающийся бизнес с этой системой работать не сможет в силу ограничений ее производительности. Сохранение документа с 40-50 позициями приводит систему в ступор. Если таких документов будет хотя бы 200-300 в день, то все просто перестает работать.

Нам предложили «оптимизировать» бизнес-процессы нашей компании, что, по сути, является перестройкой ключевых для нас моментов и скорее смахивает на «втискивание» уже существующего отлаженного бизнеса в жесткие рамки решения. Если же мы не хотим перестраивать уже сложившуюся систему в нашей компании, нам предложили доработать решение. Причем речь здесь идет о расширении функционала решения и требует программирования с помощью так называемого пакета SDK (Software Development Kit).

Из разговора с компанией-внедренцем мы узнали, что SAP, вообще говоря, вынуждает партнеров самостоятельно дорабатывать функционал и писать так называемые add-ons (дополнительные компоненты). Эти компоненты можно также получить в готовом виде на коммерческой основе у других партнеров, которые уже реализовали данную функциональность. Например, для учета операций с основными средствами требуется купить соответствующий add-on, то же самое, если мы хотим вести учет фактических и плановых затрат, другой отдельный модуль предназначен для стыковки решения с системой банк-клиент. Кроме того, что стоимость проекта увеличивается, есть еще одна сторона: если мы покупаем add-on у другой компании, то нам надо либо привлекать их к внедрению за, опять-таки, дополнительные деньги, либо наш партнер-внедренец будет разбираться с этим самостоятельно, но тоже не бесплатно. Фактически, получается своеобразная «пирамида», которая разрастается тем сильнее, чем более широкая функциональность требуется предприятию.

Продать и забыть?

Логично предположить, что исправлением технических и технологических недостатков должна заниматься непосредственно компания SAP. Здесь выяснилось несколько интересных моментов в общении с московским офисом SAP. Упомяну, что мы заплатили за годовую техническую поддержку и были вправе рассчитывать, по крайней мере, на внимательное отношение как к клиенту и на оперативную реакцию.

Сразу скажу, что ни один из указанных нами пунктов не был исправлен. Вместо этого была долгая переписка партнера с ответственными лицами SAP, которую, в конце концов, нам партнер даже показал. Большая часть ответов (вежливые, но короткие отписки с паузой в неделю) сводилась к тому, что о том или ином «баге» они прекрасно знают и активно над этим работают, так как не мы одни на это жалуемся. Практически все запрашиваемые нами моменты якобы исправлялись в новой версии SAP Business One. Которую мы ожидаем уже около полутора лет.

В результате, у нас сложилось мнение, что продемонстрированная «техническая поддержка» отражает общий подход вендора к бизнесу с предприятиями СМБ. Компания SAP в России ориентирована именно на крупных клиентов, потому что они имеют возможность инвестировать в проект неопределенное количество времени и средств. А вот СМБ бесконечно ждать не может и «кормить» консультантов SAP все это время - тоже. Более того, судя по «оперативности» и «содержательности» ответов на наши запросы, сложилось впечатление, что SAP заинтересована только в продаже лицензий, а конкретно по продукту ничего не делается. Примечателен и тот факт, как часто меняются в SAP люди, ответственные за клиентов по SAP Business One. Часть из них после старта проекта SAP для СМБ очень быстро переключилась с решения вопросов по продвижению SAP Business One на создание собственной карьеры внутри SAP, другая часть перешла в другие компании.

Арифметика маркетинга

Особый шарм маркетологам SAP-а придает заявление «SAP Business One - это система для управленческого учета». Повторюсь, какой может быть учет, если система не в состоянии предоставить истинную информацию о деятельности предприятия? Если система «со скрипом натягивается на бизнес» несчастными партнерами, которые просто вынуждены загонять компанию в рамки этого «решения»?

С самого начала запуска продукта SAP Business One на российский рынок было заявлено, что это решение для среднего и малого бизнеса. Так ли это на самом деле? Самой компанией SAP в СМИ была заявлена стоимость 1 рабочего места «под ключ» (то есть лицензия + внедрение) - около €2,5-€3 тыс. Кроме того, было объявлено (как преимущество продукта), что цена – конечная.

Для того чтобы действительно автоматизировать ключевые бизнес-процессы в небольшой компании, скажем со штатом 100-200 человек (финансы, продажи, склад, закупки), необходимо приобрести порядка 10-15 АРМ. То есть, рассчитывать надо на сумму порядка €30-€45 тыс. Как показывает практика, собственники российских небольших компаний, которые зарабатывают каждую свою копейку «потом и кровью», не так-то просто выплатят 30 тысяч евро/долларов за «софт». Тем более что налоговый учет и бухгалтерию в системе вести невозможно и, как минимум, «1С: Бухгалтерия» все равно будет нужна. Более того, если присмотреться к уже объявленным внедрениям, то видно, что полноценные проекты - редкое исключение и речь, как правило, идет о 3-5 лицензиях. Выводы напрашиваются сами собой.

Таким образом, по нашему опыту, SAP Business One может работать при условии существования не более 10 пользователей, в компании, где нет полноценного склада продукции, при этом может обрабатываться реально не более 2-3 заказов продукции в день. Возникает вопрос: «А нужна ли такая система небольшой развивающейся компании по две с лишним тысячи евро за рабочее место? Зачем, если на таком уровне достаточно использовать просто Excel?».

Во-первых, по словам представителей партнеров SAP, разработчики Business One находятся в Израиле и не существует какой-то четкой программы развития продукта для российского рынка. Точнее, такое развитие в мировом масштабе бизнеса SAP имеет самый низкий приоритет. И как бы активны ни были партнеры, они просто физически не могут справиться со всей этой машиной и «выбить» необходимые доработки продукта напрямую (а московское представительство SAP, по словам очевидцев, бездействует). Ситуация эта является достаточно распространенной для бизнеса, когда сделавшая себе имя корпорация начинает выпуск продуктов в гораздо более низкой ценовой категории. Менеджмент уже находится на недосягаемой космической высоте с оторванными от действительности «космическими мыслями».

Если же говорить конкретно о российской действительности, то, может, причина в том, что последние 10 лет SAP здесь существовал в слишком комфортных условиях? Достаточно вспомнить даже официальные суммы инвестиций в ИТ наших промышленных монстров. И когда дело дошло до реальных действий, нормального развития и продвижения конкретного продукта, возможно, здесь потребовались навыки и компетенция, которые не требовались раньше? И проекты стали более прозрачными и теперь уже не так просто замолчать проблемы, как в масштабных внедрениях, где слишком много задействовано интересов, чтобы подвергнуть неприглядные результаты огласке.

Понятно, что цели внедрения ERP-системы на крупном промышленном предприятии зачастую далеки от собственно автоматизации (и это еще большой вопрос, насколько такие внедрения положительно сказались на российской промышленности), но вот в сегменте СМБ такой подход не пройдет. Замечу, что пресейл делается на высоком профессиональном уровне, что неудивительно, учитывая компетенцию сотрудников SAP и партнеров. Но этично ли пользоваться некомпетентностью российских управленцев и умело этим манипулировать? Причем речь идет о продукте, который призван «закрыть» все ключевые вопросы управления компанией. Позиция поставщика здесь должна быть безупречна.

Кстати, дополнительно об этой позиции SAP: на «круглом столе» 15 ноября 2006 года было официально объявлено о новых подходах к работе с партнерами, работающими с СМБ. SAP заявляет, что внедрение продуктов будет полностью осуществляться партнерами. А сам вендор «будет осуществлять общее руководство и размещение заказов». Что ж, позиция вполне логична, с точки зрения полного снятия с себя ответственности за результат проекта. То есть, с одной стороны, для российских руководителей за принятие решения о покупке ПО будет аргумент о солидности бренда разработчика, с другой же стороны, заказчики «один на один» останутся с партнером. А последний, в свою очередь, - «один на один» с продуктом. Если Вы еще сомневаетесь внедрять или не внедрять SAP Business One, постарайтесь поговорить напрямую с собственником компании, в которой якобы работает это решение. Попробуйте также задать менеджеру по продажам решения SAP Business One хотя бы часть из тех вопросов, что были подняты в этой статье.

Владлен Татарский

Внедрение SAP с нуля

Внедрение новых или совершенствование действующих информационных систем управления на базе программных продуктов компании SAP SE выполняются компанией СКАЙРАЙЗ в форме проектов по проверенным методологиям ASAP, ASAP Focus, PMBOK.

Проекты внедрения (развития) ИСУ класса ERP относятся к классу сложных комплексных проектов и охватывают не только техническую реализацию бизнес-решений, но и передачу навыков настройки и использования системы сотрудникам Заказчика.

Необходимое тесное взаимодействие «клиент-консультант» на всех этапах работы реализуется созданием совместной рабочей группы проекта. Выработка решения и их реализация в системе происходит при непосредственном участии экспертов и технических специалистов компании Заказчика, а сами решения и результаты уже в ходе проекта становятся интеллектуальной собственностью компании Заказчика.

Системно организованный проект проходит следующие стадии:

• Инициирование проекта
• Концептуальное проектирование (разработка проектных решений)
• Техническая реализация проектных решений
• Тестирование
• Обучение пользователей
• Подготовка в запуску ОПЭ
• Запуск системы в продуктивную эксплуатацию и его сопровождение

Компания СКАЙРАЙЗ берёт на себя управление содержанием работ, графиками и сроками, ресурсами и качеством результатов проекта. При этом Управляющий совет и участники проектной группы со стороны Заказчика всегда имеют возможность контролировать и быть вовлеченными в решения проекта.

Большое значение компания СКАЙРАЙЗ придаёт имеющемуся отраслевому опыту создания информационных систем и моделям лучших отраслевых практик (SAP Best Practices) (см. также — отраслевые решения).

В каких случаях требуется внедрение SAP с нуля

• Компания ведет бизнес с использованием не-SAP решения и столкнулась с технологическими ограничениями.
• Компания является Стартапом и рассматривает выбор основной информационной платформы
• В компании производятся крупные организационные изменения, в том числе слияния и поглощения, или координальная смена деятельности

На каждый из таких обращений есть свои сценарии работы. И для того,
чтобы предложить подходящее решение необходимо детально отразить требования к такой системе и позже выбрать технологическое решение с учетом стратегии развития компании.

Ролл аут SAP корпоративного шаблона

На основании разработанных потребностей в автоматизации для её ускорения может использоваться уже проработанное решение – Шаблон (Template).

Корпоративный шаблон обычно разрабатывается для крупного международного холдинга, когда требуется:
• Унифицировать бизнес
• Учесть локальные требования
• Объединить данные в едином информационном пространстве

Также возможно использование отраслевого шаблона из набора отраслевых решений (SAP Best Practices).

Расширение функциональности SAP продуктивной системы

Расширение функциональности продуктивной системы

Расширение функциональности продуктивной системы имеет свою специфику. Некорретным внесением изменений можно нарушить работу продуктивной системы, что может привести к остановке производства или остановке отгрузки, что чревато для бизнеса большими трудозатратами.

1. Все изменения должны производится на основании выверенной методологии
2. Все изменения должны быть запланированы
3. Всегда должен быть план отмены изменений
4. Функционал должен быть проверен как по расширенному функциональному объему ключевых бизнес-процессов,
   так и по расширенному организационному объему

Расширение функциональности обычно производится при помощи методологии внедрения ASAP.

Разработка пользовательской функциональности

Под разработкой пользовательской функциональности обычно понимают разработку нестандартной функциональности.
При этом важно понимать принципы управления данными (справочниками), операциями, разработкой отчетов при реализации пользовательской функциональности.
Примерами такой разработки могут являться:

1. Инструменты сканирования штрих-кодов при помощи мобильных устройств — ссылка
2. Система управления коммерческим оборудованием —
   ссылка
3. Система управления обеспечением средствами индивидуальной защиты — ссылка

Переход на SAP HANA

Переход на SAP HANA (англ. High-Performance Analytic Appliance) осуществляется в соответствии с методологией SAP Activate.
1. Сначала описывается весь перечень используемых бизнес процессов
2. Описывается весь перечень используемых справочников
3. Описывается весь перечень используемых интерфейсов
4. На приобретенное оборудование (в случае On Premise версии) устанавливается ПО SAP HANA.
5. Производятся пользовательские доработки функционала
6. Производится миграция справочников и исторических данных из старой системы в новую при помощи специальных инструментов
7. Производится тестирование работы функционала в новой системе.
8. Производится активация интерфейсов
9. Производится переход на новую платформу