Деятельность, называемая менеджментом сервисного предприятия, состоит из ряда отдельных функций, которые делятся на три основные группы:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами. Каждая функция имеет специфический характер, особое содержание и может осуществляться самостоятельно. Функции управления бывают как неразрывно связаны, так и не связаны между собой, но объединены в один целостный процесс. Все функции управления могут быть разделены на общие и конкретные. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Основные виды менеджмента, свойственные современным организациям и связанные с теми или иными процессами, протекающими внутри них, представлены на рис. 1.4.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. Большинством специалистов признано, что у менеджмента таких функций существует пять (рис. 1.5). Они были сформулированы в 1916 г. одним из основоположников менеджмента Анри Файолем.

Функция планирования

Планирование - это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения. Планирование представляет собой непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов, так как по достижении поставленных целей формулируются новые. Более подробно данная функция будет рассмотрена в гл. 3.

Организационная функция

Организационная функция тесно связана с функцией планирования. Ее сущность превосходно выразил великий полководец А. В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр*». Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со всеми. Для обычного менеджера ситуация лучше - в худшем случае разорится его фирма. Фирма, имеющая много разных планов, при отсутствии цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь обречена на провал.
Организационный этап - это этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определенных на первом этапе процесса управления - этапе планирования.
Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а также какие для этого потребуются средства.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе реализации организационной функции:

определение и детализация целей фирмы, которые были обозначены в ходе планирования;
определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;
поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он обязан сделать и в какие сроки, а также кто им руководит (управляет);
единство цели - каждый член организации работает на общее благо, то есть никто не должен действовать против целей организации;
размах контроля, или размах менеджмента, - каждый менеджер отвечает за управляемых им работников.

Организационная функция будет рассмотрена более подробно в гл. 6.

Мотивация как функция управления

Мотивация - это деятельность менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения как личных целей, так и целей фирмы.
При рассмотрении данного вопроса менеджмент предприятия сферы сервиса и туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) потребителей услуг и мотивацию трудовых отношений.
Рассмотрим мотивацию потребителей услуг на примере туристской сферы.
Мотивы путешествий - это причина, цель поездки, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия необходима прежде всего для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.
В связи с этим целесообразно выделить пять основных групп мотивации путешествий (рис. 1.6) .

Мотивация трудовых отношений - это совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности. В этих целях используются:

стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);
собственно мотивирование, то есть создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее.

Мотивация трудовых отношений более подробно рассматривается в гл. 10.

Координация как функция менеджмента

Сущность функции координации заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления и совершенствовании установленного режима работы.
Дели координации - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязывания работы между исполнителями.

Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям.

Функция контроля

В классическом менеджменте функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на выбранном нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).
Различают три вида контроля.
Предварительный контроль. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, в области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет.
Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Чаще всего объектом его являются сотрудники.
Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. Цель такого контроля - предотвратить ошибки в будущем.
Некоторые организации создают целые системы контроля, функции которых состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями - определенными первоначальными планами менеджмента - и реальными показателями деятельности организации. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие главные требования-критерии :

эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля):
выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений;
своевременность контроля - временной интервал между проведением измерений или оценок должен соответствовать контролируемому явлению;
гибкость контроля - необходимо приспособление к реальным условиям;
простота контроля - контроль должен соответствовать возможностям людей;
соответствие виду деятельности - неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 1.7) .
Однако какая бы технология контроля ни применялась, конечная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис. 1.8).

Как и любое другое предприятие, туристская фирма обязана постоянно контролировать результаты выполнения планов и программ. Для туристской фирмы организация контроля выполнения принятых планов имеет особую актуальность в связи с ярко выраженным сезонным характером деятельности. Если по каким-либо причинам туристская фирма упустит шанс осуществить основные объемы продаж в летнем сезоне, то наверстать упущенное ей уже вряд ли удастся.
В качестве основных физических и стоимостных показателей, применяемых при планировании и контроле деятельности туроператорской фирмы, обычно служат следующие.

Физические показатели:

количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год; количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
средняя продолжительность туристской поездки с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
средняя продолжительность туристской поездки по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.

Стоимостные показатели:

доходы от продажи туров с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
доходы от продажи туров по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
средняя сумма доходов от одного туриста с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
средняя сумма доходов от одного туриста по отдельным направлениям и странам в разбивке по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.

Экономические показатели:

общий оборот (сумма всех поступлений) в течение запланированного периода;
платежи по финансовым обязательствам (расчеты с поставщиками туристских услуг) в течение запланированного периода;
собственные доходы туристской фирмы от продажи туристских услуг в течение запланированного периода;
общие производственные и административные расходы туристской фирмы (зарплата персонала, аренда и содержание помещения, расходы на техническое обеспеченней связь, маркетинг, рекламу, производственное обучение персонала и т. п.) в течение запланированного периода;
балансовая прибыль туристской фирмы (разница между доходами и расходами турфирмы) в течение запланированного периода;
чистая прибыль (после уплаты обязательных налогов и платежей);
рентабельность туристской фирмы (отношение собственных доходов туристской фирмы к ее расходам, выраженное в про* центах) в течение запланированного периода;
среднее количество продаж на единицу персонала туристской фирмы за год, в сезонный и несезонный периоды (производительность).

С целью контроля выполнения планов и своевременного реагирования на какие-либо изменения по всем вышеуказанным показателям должна быть установлена строгая регулярная отчетность соответствующих подразделений и должностных лиц туристской фирмы. В наиболее ответственные периоды необходимо проводить ежедневный мониторинг таких особо важных показателей, как количество и сумма ежедневных продаж.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.

Согласно толковому словарю Уэбстера, индустрия гостеприимства - эта сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. Следовательно, индустрию гостеприимства можно рассматривать как разнообразие форм предпринимательства специализирующуюся на рынке услуг связанном с приемом и обслуживанием гостей.

Существует четыре основных функции менеджмента в гостиничном хозяйстве.

Функция планирования.

Управленческая система туризма должна базироваться на стратегическом (спроецированном в будущем) видении и предвидение. На основе видения (своего рода "рисунков", которые показывают нас в будущем), является ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика Компании, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления.

· Участие в разработке устанавливаемых целей для развития бизнеса в регионе.
· Текущий анализ конкурентно - способности места.
· Разработка стратегии конкурентно - способности региона, его особой позиции.

Под планированием деятельности предприятия понимается систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования и управления развития предприятия в процессе планирования принятия решений о том, каким должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Стратегическое планирование (высший уровень). Главная задачи планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления - занимаются тактическим планированием, определять промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Тактическое планирование по своей сути, сходно со стратегическим. Идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Третий уровень - оперативное планирование - стандарты деятельности, описание работ. Эта такая система, при которой каждый направляет свои усилия на достижения общих и главных целей организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее.

Организационная функция.

Функция организации управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально - психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.

С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к высокой эффективности работы предприятия.

С точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность. То есть, речь идет об установления постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями Компании, определенного порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных Компанией целей.

Организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом, которой выступают люди. Процесс организации структурирует и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей. Технологии и персонала, существенный ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы организация могла выполнить свои планы и тем самым, достичь свои цели.

Высшие руководители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролировать гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющие нормы управляемости (количество сотрудников которым может эффективно управлять один менеджер) - время и частоту, то есть, сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудников и как часто это делать.

Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация процесса - вторая функция управления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используется два определения:

1. Организация - структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом.
2. Организация - это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура предприятия.

Мотивация как функция управления.

При рассмотрении этого вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.

Мотивация трудовых отношений совокупность стимулов, побуждающих персонал к активной трудовой деятельности, то есть, после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.

Стимулирование (материальное и моральное).

Собственно стимулирование (внутреннее побуждение к труду).

Главным здесь является заинтересованность в труде. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - это ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность персонала, то есть, как направлять их энергию на выполнение определенной работы.

Также существуют и современные теории мотивации, которые можно разделить на две группы:

1. Содержательные теории мотиваций основываются на идентификации внутренних побуждений личности (потребности) которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теория А. Маслоу, Ф. Герцберга и т.д.).
2. Процессуальные теории мотивации - базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модели мотивации Портера - Лоцлера).

Практика управления подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.
2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих.
3. Активно общаться со своими сотрудниками, так как обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля.

Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. В процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организаций планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Функция контроля в классическом менеджменте - вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управленческой деятельности.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля. Менеджеры же более низкого уровня (линейные), заняты больше подбором кадров и организацией труда. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям результативности: возможность достичь желаемого результата и эффективности, возможность достичь этого результата с наименьшими затратами.

Не существует идеальной и единой модели менеджмента, но все решения обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Для каждого коммерческого предприятия, менеджмент является уникальным. Есть лишь общие закономерности и черты, которые используются, как правило, всеми. В современных условиях, система управления должна быть простой и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Оно должно иметь такие характеристики как.

· Небольшое число уровней управления.
· Небольшое подразделение, укомплектованное квалифицированными специалистами.
· Производство услуг и организация работы, ориентированная на потребителей.

Все гостиницы имеют четкую, иерархию менеджмента, в рамках которой все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В низшей части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственно работой, к ним относится производственный персонал гостиницы, так называемые индивидуальные участники. Над ним возвышается многослойная пирамида менеджеров, в которой выделяют три уровня:

1. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников, они не контролируют деятельность менеджеров.
2 Менеджеры, управляющие работой других менеджеров, которые находят методы решения наиболее важных задач.
3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы. Существует пять базовых операций в работе менеджеров, какой бы деятельностью в индустрии гостеприимства они не занимались:
1. Менеджер устанавливает цель, определенные конкретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными через сообщения их другим сотрудникам предприятия (гостиница, ресторан, турфирма), чья работа необходима для достижения данных целей.
2. Менеджер выполняет организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения необходимые для достижения целей. Он группирует в организационную структуру и выбирает персонал для их выполнения.
3. Менеджер выполняет функцию анализа оценки и интерпретации результатов работы каждого сотрудника предприятия.
4. Менеджер поддерживает постоянную коммуникацию в коллективе, забывая про приемы мотивации.
5. Менеджер способствует росту людей, включая самого себя.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вмести, они имеют одну общую цель -

удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированны:

· На производство продукции (прачечная или кухня).
· На предоставление услуг (служба горничных или ресторана).
· На информационное обслуживание (служба бронирования, служба портье).

Чем крупнее предприятие, тем более разветвленную структуру управления оно имеет, так как там существуют промежуточные звенья, основной функцией которой является контроль.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия или генеральным директором. Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управляющим персоналом, с одной стороны и гостиничного предприятия с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих задач в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежат решения задач связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе проведение финансовой политики. Руководство высшего звена принимает решения, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана на расширение нижестоящих управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.

Также в крупных гостиничных предприятиях в дополнение к руководству высшего звена используют такую организационную форму, как исполнительный комитет, который состоит из руководителей главных функциональных подразделений (служб) гостиницы. В него входят руководители таких направлений, как размещение, питание, маркетинг (коммерческая служба), административно - хозяйственная работа. Каждый из руководителей за эти направления несет ответственность за решение стоящих перед ним задач.

Руководители среднего звена (руководители структурных подразделений), обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Менеджмент в любой организации (предприятии) выполняет четыре основные функции - планирование, организация, мотивация, контроль, - без которых управление организации не будет осуществляться на должном уровне. Помимо основных функций менеджмент имеет главную задачу, которая обеспечивает прибыльность, а значит эффективность работы всех подразделений. Гостиницы и отели мирового стандарта имеют свою определенную структуру менеджмента, которая осуществляется с помощью определенных служб. Каждая служба имеет менеджера, заместителя менеджера, супервайзера и хостеса - это среднее управленческое звено отеля и гостиницы. Но судьбоносные решения для организации принимает только высшее звено руководства в иерархии управления. Чтобы управление на местах было более эффективным нужно иметь небольшое число уровней управления и подразделения (службы) должно быть минимальным.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Функции менеджмента в гостиничном бизнесе

Управленческая деятельность на предприятиях гостиничного бизнеса является специфической разновидностью трудового процесса с функциональной неоднородностью. В гостиничном хозяйстве функциональные аспекты управленческой деятельности отмечаются эвристичностью, административностью и операторностью.

Эвристичность управленческой работы в данной сфере заключается в том, что она имеет выраженный творческий характер, связана с определением задач, анализом ситуаций, поиском путей по решению проблем.

Административнисть управленческого труда в гостиничном хозяйстве заключается в целенаправленном воздействии руководства предприятий на деятельность подчиненных с целью выполнения ими поставленных задач.

Операторность труда обусловливается выполнением стереотипных операций, необходимых для информационного обеспечения процесса управления.

Для того, чтобы менеджмент предприятия обеспечивал эффективную работу по предоставлению услуг проживания, система управления должна быть конкурентоспособной и иметь определенные характеристики:

- ограниченное число уровней управления;

- компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

- производство услуг проживания и предоставления дополнительных услуг должны быть ориентированы на удовлетворение требований потребителя.

На предприятиях гостиничного бизнеса существует четкая иерархия аппарата управления, в рамках которой место каждого ее члена четко определено согласно его статусу. В нижней ступени иерархии находятся работники занятые непосредственным выполнением производственных процессов. К ним относится производственный персонал гостиницы, так называемые индивидуальные участники трудового процесса.

Руководство их деятельностью осуществляет многоэтажная пирамида менеджеров, в которой выделяют три уровня:

- менеджеры, которые управляют работой лишь отдельных работников и не контролируют деятельность других менеджеров;

- менеджеры, управляющие работой других менеджеров. В их обязанности входит поиск методов решения важнейших задач, участие в составлении планов;

- менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития, определение приоритетных направлений деятельности и системы внутренних ценностей предприятия.

Функция менеджмента предприятий гостиничного бизнеса реализуется через особые функциональные обязанности менеджеров.

Во-первых, менеджеры устанавливают цели, определяют конкретные задачи в каждой группе целей и через доведение их до других работников от работы которых зависит достижение этих целей, обеспечивающие эффективность деятельности предприятия.

Во-вторых, менеджеры выполняют организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения, необходимые для достижения целей. Они группируют проблемы и подбирают работников для их выполнения. гостиничный бизнес менеджер

В-третьих, менеджеры поддерживают постоянные коммуникационные процессы в коллективе с учетом мотивации и стимулирования, анализа, оценки и интерпретации результатов работы каждого работника предприятия.

Менеджеры способствуют профессиональному росту работников, включая себя лично. Функция менеджмента «организация» в гостиничном хозяйстве реализуется путем выполнения отдельных производственных процессов в структурных подразделениях на основе их взаимодействия. Предоставляя основную услугу - услугу проживания, предприятия гостиничного бизнеса предоставляют также дополнительные платные и бесплатные услуги.

К бесплатным услугам относятся:

- вызов скорой помощи или врача;

- пробуждение в определенный срок;

- доставка в номер корреспонденции;

- предоставление посуды и столовых приборов;

- предоставление места для автостоянки;

- заказ такси;

- услуги банкомата т.д..

К платным услугам относятся:

- транспортное обслуживание;

- парикмахерские услуги;

- услуги прачечной;

- услуги химчистки;

- пользование факсом, ксероксом, компьютером

- посещение сауны;

- занятия в спортивном зале;

- регистрация в ОВИР;

- экскурсионное обслуживание;

- заказ билетов и т.п.

При реализации функции менеджмента «организация» на предприятиях гостиничного бизнеса придерживаются, специфических принципов, которые отличают эти предприятия от предприятий других сфер деятельности, а именно:

- Принцип обусловленности функций управления персоналом целям производства. Содержание этого принципа заключается в том, что функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целей производства.

- Принцип потенциальных имитаций. Этот принцип утверждает, что временное отсутствие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления производственных операций.

- Принцип экономичности предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию технологических процессов, снижение затрат на единицу услуг, предлагаемых предприятием.

- Принцип соответствия организации производства услуг лучшим зарубежным и отечественным аналогам.

- Принцип прогрессивности и перспективности. При организации технологических процессов, укомплектовании их оборудованием и средствами труда необходимо учитывать перспективы развития предприятия и возможность внедрения прогрессивных технологий в производство услуг.

- Принцип комплексности. На предприятиях гостиничного хозяйства необходимо учитывать все факторы, которые влияют на организацию процессов предоставления услуг.

- Принцип оперативности и оперативного реагирования. При выходе из строя отдельной цепи в процессе оказания услуг в сжатые сроки ликвидируется возникла ситуация.

- Принцип оптимальности предусматривает избрание рационального варианта для конкретных условий организационной деятельности предприятия.

- Принцип иерархичности. Этот принцип регулирует управленческое взаимодействие в вертикальных структурах аппарата управления.

- Принцип автономности предполагает, что в любых горизонтальных и вертикальных структурах управления организацией производства услуг должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

- Принцип согласованности. Все структурные подразделения предприятия гостиничного хозяйства должны согласовывать свои действия.

- Принцип комфортности. При организации технологических процессов на предприятиях должен обеспечиваться максимум удобств для их выполнения.

- Принцип единства управления. Независимо от организационной структуры предприятия, степени децентрализации и делегирования полномочий один руководитель должен нести полную и абсолютную ответственность за работу всего коллектива.

- Принцип дифференциации работ. Различные виды работ имеют различные характеристики, которые необходимо учитывать при разделении производственных процессов между работниками. Высококвалифицированная индивидуальная работа требует иных условий, чем неквалифицированная.

- Разделение сложных работ на отдельные операции, их специализация и стандартизация. Реализация указанных принципов в деятельности предприятий позволяет снизить затраты на производство услуг, на которые приходится значительный удельный вес в общей себестоимости услуг гостиничного бизнеса.

Использования в практической деятельности принципов функции менеджмента «организация производства услуг проживания» подтверждает особенность и неординарность этой отрасли, и ее отличие от других сфер деятельности.

Эвристика (от др. - греч. ехсЯукщ (heuristiko), лат. Evrica - «отыскиваю», «открываю») - отрасль знания, изучающая творческое , неосознанное мышление человека. Эвристика связана с психологией, физиологией высшей нервной деятельности, кибернетикой и другими науками, но сама как наука ещё полностью не сформировалась.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие, функции и значение предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса как составной части индустрии туризма. Классификация субъектов ресторанной и гостиничной сфер. Организация и управление процессом создания и реализации услуг гостеприимства в России.

курсовая работа , добавлен 13.02.2016

Понятие и способы управления качеством услуг в ресторанно-гостиничном бизнесе. Описание технической, информационной обеспеченности деятельности гостиницы "Ренессанс". Пути повышения результативности и экономической эффективности системы менеджмента услуг.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010

Роль персонала и субординация в гостинице. Организационная структура гостиничного предприятия. Содержание должностных инструкций. Анализ культуры поведения сотрудников в "Palmira Palace". Персонал как главный фактор успеха в гостиничном бизнесе.

курсовая работа , добавлен 22.11.2014

Профессиональная деятельность в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса. Необходимые деловые и личностные качества руководителя предприятия. Анализ особенностей организации руководства в сети ресторанов "Максима-Пицца", методы и принципы управления.

курсовая работа , добавлен 26.09.2010

Понятие качества услуг в гостиничном бизнесе. Значение управления качеством предоставляемых услуг. Основные характеристики услуг и проблемы управления. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга. Особенности создания корпоративной культуры.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014

Теоретико-методологические основы этики менеджмента. Правила этики в деятельности менеджера предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Проведение анализа деятельности сети ресторанов ООО "Любо", пути повышения этики менеджмента на данных предприятиях.

курсовая работа , добавлен 07.12.2010

История зарождения, понятие и сущность этики менеджмента. Правила этики в деятельности менеджера предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса, зарубежные методики адаптации персонала. Пути повышения этики менеджмента в ресторане-пивоварне "У Пушкина".

курсовая работа , добавлен 06.04.2013

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом предприятия. Характеристика предприятий питания, функционирующих на базе гостиничного комплекса. Анализ кадрового потенциала ресторана. Анализ финансово-экономической деятельности компании.

дипломная работа , добавлен 04.11.2014

Система менеджмента в физической культуре и спорте: цель и механизм. Функции, принципы и стили деятельности менеджеров спортивных организаций, выбор методов управления. Функциональные разновидности менеджмента: персональный, инновационный, финансовый.

реферат , добавлен 19.06.2015

Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").

Цели и задачи менеджмента гостиничного предприятия

Замечание 1

Гостиничный бизнес - это стабильный доходный бизнес, предоставляющий комплекс услуг, связанных с проживанием и бытовым обслуживанием клиентов в гостиницах и отелях.

Цель менеджмента гостиничного предприятия - повышение эффективности и качества деятельности гостиницы в условиях современного рынка услуг благодаря профессиональному управлению.

Задачи менеджмента в гостиничном комплексе заключаются в следующем:

знание основных процессов и функций управления гостиничным комплексом;
максимальное использование информацию в ходе принятия управленческих решений ;
знание методов оптимизации и моделирования управленческих решений;
анализ факторов риска, сопутствующих принятию управленческих решений в ходе менеджмента сферы гостеприимства;
умение использовать эффективные методы для решения конфликтных ситуаций;
управление комплектованием кадров с учетом современных методов оценки и отбора персонала;
разработка и реализация управленческих решений с применением современных психологических подходов.

Подходы к управлению гостиничным комплексом

Управление гостиничным комплексом основывается на трех подходах к управлению:

системном,
ситуационном,
процессном.

Системный подход рассматривает гостиничное предприятие как единое целое включая все связи и отношения, а также согласовывает деятельность всех его подсистем.

Ситуационный подход базируется на утверждении, согласно которому наилучшее решение состоит из суммы функций факторов самой организации и окружающей среды. При использовании этого подхода руководители исходят из того, что определенная ситуация является основой применения возможных методов управления.

Наиболее эффективным считается метод, который более всего соответствует конкретной управленческой ситуации.

Процессный подход определяет управление как непрерывную цепь функций менеджмента, осуществляемого в результате выполнения связанных между собой действий.

Применение того или иного подхода зависит от целей и задач на различных уровнях управления гостиничным предприятием.

Виды менеджмента гостиничного предприятия

В управлении гостиничной сферы выделяют следующие виды менеджмента:

гостиничные сети - руководство осуществляет управляющая компания в рамках контракта на управление или франчайзинг,
маркетинговые сети - руководство осуществляет сеть информационных систем бронирования,
независимые управляющие компании - управляются объединением профессионалов.

Гостиничные сети в качестве систем управления подразделяются на:

жесткие,
гибкие.

При жестком управлении оперирование совершается на основании договора на управление, в котором описаны стандарты сети, финансовые обязательства и условия распределения ответственности.

Гибкая система управления представлена договором франчайзинга, который предоставляет права на использование логотипа, имени, систем бронирования и прочих систем обслуживания. Но непосредственно система функций управления не осуществляет.

Замечание 2

Маркетинговые сети представляют собой общенациональные или международные системы бронирования, позволяя гостинице стать частью этой системы и сохранить свою независимость. Гостиница, являющаяся частью маркетинговой сети, оплачивает услуги за технологии бронирования и продажи, и сама осуществляет прочие функции управления самостоятельно или при помощи особых структур.

Замечание 3

Независимые управляющие компании представляют собой группы профессионалов, имеющих дело с различными гостиничными продуктами, представленными гостиницами различного уровня обслуживания. В данном случае собственник гостиницы оплачивает услуги за управление его собственностью, или же управляющая компания, арендуя здание владельца, выплачивает ему часть дохода предприятия за аренду здания. Данные компании получили массовое распространение в восточной Европе, где популярна система аренды.

Управление гостиничными предприятиями - важный вид профессионально осуществляемой экономической деятельности направленной на достижение целей предприятия путем рациональной организации материальных, трудовых, информационных ресурсов с применением принципов, функций и методов управления.

Целью управления является сохранение конкурентных позиций в среде сферы гостеприимства, реализуется в итоге в обеспечении рентабельности предприятия. Достижения рентабельности в гостиничной сфере обеспечивается решением комплекса задач: созданием рациональной организации структуры управления, эффективного использования кадрового потенциала, развитие материально-технической базы предприятия, эффективная организация технологии обслуживания, широкое использование современных маркетинговых исследований, кооперации и специализации.

В организации управления гостиничным предприятием выделяются следующие подходы:

Процессуальный - предполагает управление как непрерывный процесс взаимосвязанных управленческих функций;

Системный - при таком подходе гостиничное предприятие рассматривается как сочетание взаимосвязанных элементов - человеческих ресурсов, структурных подразделений, технологии, управленческих решений, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях переменного внешней среды;

Ситуационный - предполагает применение различных методов управления сообразно обстоятельствам, которые формируются в среде гостеприимства. Среда гостеприимства является изменчивым, находится под постоянным воздействием внутренних и внешних факторов, что обусловливает рост наиболее эффективного в определенной ситуации метода управления.

Понятие и принципы построения систем управления в гостиницах

Для обеспечения эффективного функционирования любого гостиничного предприятия важное значение имеет построение организационно-функциональной структуры управления.

Организационно-функциональная структура управления - это упорядоченная система управленческих звеньев, расположенных в строгом подчинении, обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами, развитие системы как единого целого. Звенья управления образуют структуру управления с конкретным расположением, соотношением и взаимосвязью между собой. Создание организационной структуры управления обусловлено необходимостью распределения прав и обязанностей между отдельными подразделениями организации.

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента необходимо для определения четкой взаимосвязи и взаимодействия структурных звеньев в управленческом процессе и корректировки их функциональным процессом в достижении целей организации. Организационная структура гостиничного предприятия формируется для обеспечения его перспективной конкурентоспособности, экономической эффективности, рациональной кооперации.

Представленная организационно-функциональная структура управления в виде схемы, отражающей взаимосвязи структурных подразделений гостиницы, согласно выполнения функций в управлении предприятием. Эта схема отражает расположение каждой службы и должности в общей организации отеля, иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей персонала, необходимая для эффективного выполнения ключевых функций работниками, определение их подотчетности.

Управление предприятием индустрии гостеприимства связывается с оптимальным распределением целей и задач между структурными звеньями (службами, изменениями, бригадами и др.) И каждым отдельным работником предприятия. Структура управления, таким образом, определяется делением органов управления индустрии гостеприимства, характером их специализации - задачами управления и формами координации их деятельности.

Визуально организационная структура управления гостиничного предприятия отражается графическим способом в виде двумерной схемы. Схема фиксирует в компактной форме информацию о иерархичность, полномочия и подчинение уровней управления.

Организационная схема управления гостиничным предприятием создается руководителями предприятия на начальной стадии его возникновения и определяется специализацией заведения, его категорией, объемом номерного фонда, расположением, категорией гостей и другими факторами. В создании организационной схемы весомую роль играет анализ создания подразделений управления, четкого определения их функциональных обязанностей, связей в самом подразделении (службе, отделе) и между подразделениями в производственном процессе. Утверждается структура управления Уставом предприятия и документально оформляется специальным положением о сфере услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Организационная структура управления гостиничным предприятием является оптимальной тогда, когда все структурные подразделения дополняют процесс создания гостиничной услуги и обеспечивают его функционирование, одновременно они обеспечивают максимальную эффективность функционирования в достижении конечного результата, которым считается предоставление конкурентоспособных услуг.

Среди главных принципов организации системы управления гостиничными предприятиями выделяются:

Ориентация на производство услуг, согласно спроса гостей;

Организационная структура управления должна отражать его цели и стратегию;

Постоянное внедрение организации производства путем его специализации и диверсификации;

Сочетание прав и обязанностей, ответственности и контроля в управлении;

Быстрая адаптация - способность четко реагировать на изменения спроса, совершенствовать технологию производства, внедрять инновации;

Экономичность - соответствовать затратам на получение органов управления возможностям организации;

Простота в управлении - сформированной из незначительного количества уровней управления, укомплектованных квалифицированными специалистами, легкой для понимания персоналом и приспособленной к определенной формы управления;

Оптимальность в управлении - организация должна обеспечивать рациональные связи между службами и персоналом;

Принцип управляемости предполагает способность руководителей своевременно принимать и доводить до исполнителей эффективные решения, добиваться четкого их выполнения для достижения поставленных целей. Организационная схема управления должна постоянно меняться, в частности при динамическом внешней среде отеля и структуре управления. В соответствии с изменениями в структуре управления, обусловливают изменения в численности персонала, важно, чтобы эти изменения существенно не сказывались на качестве обслуживания. Персонал в сфере гостеприимства всегда должен взаимодополняться, быть взаимозаменяемыми в определенном структурном подразделении.

В организационной структуре управления отеля выделяются уровни управления, звенья (отделы) и связи.

К звеньев управления предприятий индустрии гостеприимства относятся структурные подразделения, менеджеры выполняют функции управления, обеспечивающих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений, отдельные специалисты, связи между отдельными отделами (подразделениями) имеют горизонтальный характер.

Уровень управления - это совокупность звеньев управления, занимающих определенный иерархический уровень в системе управления гостиницей. Уровни управления находятся в вертикальном подчинении друг другу и включают администрацию (руководителей высшего уровня), менеджеров служб и руководителей отдельных отделов. Типичная структура управления в гостиницах характеризуется тремя уровнями: институциональным (высшим), управленческим (средним), техническим (ниже) (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Уровни управления гостиничным предприятием

Звено управления - обособленное орган, наделенный функциями управления, определенной ответственностью за выполнение функций. Звеньями в гостиницах есть службы, отделы, предприятия, предоставляющие дополнительные услуги, отдельные лица. Определение полномочий, распределение функций и обязанностей, связи между персоналом отеля строятся на официальной и неформальной основе.

По характеру выполнения производственных функций сотрудники отеля делятся на обслуживающий персонал и служащих. Обслуживающий персонал непосредственно предоставляет услуги клиентам и обеспечивает обслуживание помещений гостиницы и прилегающей территории (уборка, ремонт помещений и оборудования и др.). К обслуживающему персоналу, что обеспечивает обслуживание помещений следует младший обслуживающий персонал - уборщики, дворники, электрики, столяры и др. Служащие осуществляют управления, изучения производственного процесса, мониторинг рынка, совершенствуют технологию, осуществляют юридические, финансово-бухгалтерские и другие функции.

В организационной структуре гостиниц можно выделить основные службы, типичные для большинства отелей, вспомогательные и дополнительные. К основным службам относятся - служба приема и размещения, служба бронирования, служба обслуживания номеров, служба общественного питания, финансовая, коммерческая служба, инженерно-эксплуатационная служба. Вспомогательные службы обеспечивают функционирование основных служб, разнообразят гостиничные услуги. Среди вспомогательных служб выделяются - прачечная, химчистка, мастерская по ремонту обуви, одежды и др.

Дополнительные службы оказывают платные услуги - бизнес-центр, спортивно-оздоровительный центр, парикмахерская, косметический кабинет, торговые киоски, отделение связи, солярий и др.

Необходимо отметить, в современных условиях широкой специализации, диверсификации гостиничного продукта, различных размеров и категории гостиничных предприятий не существует идеальной и единой модели управления гостиницами. Выбор модели организационно-функциональной структуры управления определяется конкретными особенностями позиционирования на рынке гостиничного предприятия и должен направляться по необходимости оптимального удовлетворения спроса клиентов.

Организационная структура в гостиничных предприятиях зависит от их размеров и типа. В крупных отелях организационная структура разветвленная и обеспечивает возможность оптимального управления различными функциональными направлениями. В отелях низкой и средней вместимости предусмотрен минимальный набор служб, обеспечивающих предложение основных гостиничных услуг. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов служба бронирования, обслуживания, финансово-бухгалтерская, коммерческая, инженерно-эксплуатационная и маркетинговая служба представлены отдельными структурными подразделениями. В малых и средних гостиницах функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения. Аналогичная ситуация в позиционировании других служб.

Службы в гостиницах, в зависимости от осуществления непосредственного взаимодействия с клиентами условно можно разделить на две категории - контактные службы, персонал которых имеет непосредственное взаимодействие с клиентами и бесконтактные службы - службы, в функционировании которых осуществляется непосредственное взаимодействие с клиентами. В гостиничной индустрии такое разделение служб имеет важное значение поскольку определяет подходы в управлении и организации работы руководителей служб и регламентирует требования в отношении персонала. В частности, главными требованиями, предъявляемым к персоналу контактных служб являются:

Привлекательный внешний вид, обеспечивается соответствующей прической, макияжем, одеждой, украшениями и др.;

Знание этики и психологии общения;

Коммуникабельность; -знание иностранных языков;

Ограничение в возрасте (для персонала рецепции возраст до 30 лет).

Институциональный уровень управления гостиничным предприятием олицетворяет владелец отеля, генеральный директор, или председатель совета директоров (наблюдательный совет). Высшее руководство делится на два подуровня: общее руководство - представлено владельцем отеля и уполномоченным собственником руководством. Форма собственности в небольших гостиницах чаще всего представлена единоличным владением, в крупных гостиницах, гостиничных цепях - акционерной формой собственности.

Высший уровень принимает общие решения стратегического характера, координирует работу руководителей отделов, менеджеров служб. Стратегические задачи гостиничных предприятий, которые определяют и решают их владельцы касаются ориентации предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка гостиничных услуг, модернизации и диверсификации услуг, участия в корпоративных формах экономической деятельности, ценовой политики и др. От решения категории общих вопросов зависит расположение отеля, его категория, емкость, архитектура, оборудование, подбор персонала.

Генеральный директор - лицо, уполномоченное владельцем отеля и делегирует его задача для управленческого уровня в конкретные управленческие решения. В то же время, генеральный директор выполняет функции посредника между владельцем - с одной стороны, и гостями - с другой. Кроме этого, он обосновывает общие направления политики гостиничного предприятия, финансовую политику отраженную в определении лимитов расходов на содержание персонала, административные и хозяйственные нужды, ответственный за принятие решений по ориентированию заведения размещения на выбранный сегмент рынка. Генеральный директор решает вопросы закупочной политики, определяет предприятия - поставщики ресурсов, определяет приоритетных поставщиков. Высшее руководство также решает вопрос внедрения системы расчетов с клиентами, политику тарифов, систему маркетинговых исследований рынка.

В крупных отелях с большим количеством персонала управленческая структура выше звена может включать должность заместителя генерального директора. Заместитель генерального директора отвечает за принятие оперативных решений, осуществляет постоянный контроль за технологическим процессом, поэтому обязан дольше находиться на предприятии. Он имеет более тесные отношения с клиентами, обязан решать проблемы, связанные с обслуживанием гостей.

В отдельных крупных гостиницах для обеспечения круглосуточного контролю администрации за функционированием предприятия выделяется должность исполнительного директора.

Управленческий уровень в учреждениях гостеприимства обеспечивает реализацию политики предприятия, разработанной руководителями высшего уровня управления, отвечающие за поступление, уточнения, распределение задач в подразделениях, контролируют их выполнение. На менеджеров отделов возложена широкие обязанности и большая ответственность в принятии решений. Кроме реализации общих поставленных задач в конкретные управленческие решения, менеджеры отделов решают проблемы оптимизации технологического процесса согласно новейших методов работы, кадровой работы в отделе материально-технического обеспечения, взаимодействия с другими структурными подразделениями гостиницы. В крупных отелях этот уровень может включать 5-6 заместителей директора (менеджеров отделов) и 10-15 менеджеров служб. К руководителям среднего уровня принадлежат менеджеры службы общественного питания, размещения, финансового, технического, коммерческого отделов и др.

Менеджер по общепита осуществляет управление рестораном и другими формами гастрономических заведений, функционирующих в гостинице. Ему непосредственно подчиняется шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.

Менеджеру по размещению подчиняются менеджеры основных гостиничных служб - бронирование, прием и поселение, хозяйственной службы.

Менеджер финансового отдела управляет работой главного бухгалтера, менеджера хозяйственной службы, оператора компьютера, заведующего отдела заработной платы.

Менеджер технического отдела возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел. В гостиницах должность менеджера технического отдела называется по-разному - главный инженер, директор по технической эксплуатации и др. Ему подчиняется старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту оборудования, систем отопления, технической безопасности, холодильных установок, мебели и др.

Менеджеру коммерческого отдела подчиняется менеджер по вопросам материально-технического снабжения, менеджер обслуживания конгрессов, менеджер по рекламе и др.

Технический уровень управления представлен руководителями низшего звена управления, осуществляют управление непосредственно обслуживающим персоналом. В отелях к этой категории относятся руководители производственных звеньев, которые отвечают за распределение задач среди исполнителей, контролируют их выполнение, одновременно сами принимают участие в производственном процессе.

Руководители всех отделов в гостиницах, кроме функции управления выполняют функции исполнения поручений руководителей высшего уровня. Доля исполнительной функции возрастает с понижением уровня управления. Не выполняет поручений только владелец отеля. Выполнение поручений, согласно затраченного времени, как показывает мониторинг, на высшем уровне занимает около 10%, на среднем - 50%, ниже - около 70% общего времени менеджеров. Остальное время менеджеры тратят на принятие решений по управлению.

Связи обеспечивают взаимодействие и координацию действий между элементами структуры управления гостиничным предприятием. Согласно характера отношений элементов структуры, связи делятся на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи обеспечивают процесс управления и подчинения, например, связь между генеральным директором и менеджером определенной службы. Эти связи возникают при иерархической построении системы управления, наличия четкой организации уровней управления гостиничным предприятием, каждый из которых характеризуется собственными целями.

Горизонтальные связи отражают отношения по кооперации и согласования действий между равноправными элементами одного иерархического уровня управления. Например, такой характер взаимодействия осуществляется между менеджерами служб гостиничного предприятия по проблемам согласования совместных действий в технологическом процессе.

В структуре управления гостиничными предприятиями согласно характера управленческих решений различают линейные и функциональные связи.

Линейные связи отражают передачу управленческой информации общего характера необходимой для выполнения с подчинением во всех вопросах низших подразделений выше. Эта система проста и эффективна если проблемы несложные и решения могут приниматься самостоятельно в подразделениях.

Функциональные связи связываются с подчинением нижестоящих подразделений ряда функциональных подразделений, которые профессионально решают отдельные функции управления гостиницей, связанные с финансами, планированием, технологии и др. Эти связи обеспечивают передачу содержательно обоснованной управленческой информации. Поскольку источников информации одновременно может быть несколько возникают проблемы несогласованности действий отдельных функциональных подразделений.