Классификация УРпроводится по следующим признакам:

Ø этап выведения товара на рынок (стратегический маркетинг, НИОКР, подготовка производства, вывод продукта на рынок, продажа и др.);

Ø подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

Ø сфера действия (социальные, технические, технологические, экономические, производственные, финансовые, организационные и др.);

Ø по уровню управления (решения высшего, среднего и низшего руководства);

Ø по источнику возникновения решения (инициативные, программные [по предписанию], по предложению «снизу», ситуационные);

Ø цели (коммерческие и некоммерческие, количественные, качественные, общие частные, одноцелевые, многоцелевые);

Ø ранг управления (верхний, средний, низший);

Ø степень регламентации, т.е. жесткость установления сроков и условий действия подчиненных (регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие);

Ø масштабность (комплексные и частные решения);

Ø степень неопределенности исходной информации (детерминированные, вероятностные [рисковые], неопределенные);

Ø производственный охват (для всей фирмы, специализированные);

Ø число решений в процессе их принятия (одно- и многоступенчатые);

Ø ЛПР (коллективные, коллегиальные, единоличные, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

Ø сроки действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

Ø характер решения, связь с иерархией планирования (стратегические, тактические и оперативные);

Ø объект воздействия (внешние и внутренние);

Ø повторяемость (разовые, повторяющиеся);

Ø методы формализации (текстовые, графические и математические);

Ø формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, инструкция, указание, просьба);

Ø по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

Ø независимость (автономные, дополняющие друг друга);

Ø уникальность (стандартные [программируемые] и нестандартные, рутинные и новаторские);

Ø сложность (ситуационные, рутинные, ведомственные; решения средней сложности [текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях]; инновационные и стратегически решения);

Ø способ передачи (вербальные [устные], письменные и электронные);

Ø принцип принятия и обоснования решения (интуитивные, основанные на суждении, рациональные);

Ø личностные особенности менеджера (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения);

Ø по методам разработки (количественные, эвристические).

Коллективные решения принимаются группой людей, которые могут иметь различные должности, полномочия, права, степени ответственности и т.д. (коллективы предприятий, рабочие группы по проблемам). Коллегиальное решение – решение, принятое группой равноправных участников (советами, правлением и т.д.).

Количественные решения основаны на применении математических методов и моделей, например, методы математического программирования, статистические методы. Эвристические решения основаны на использовании логики, интуиции, опыта.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности при наличии полной информации. Вероятностные (рисковые) решения принимаются в условиях вероятностной определенности (риска). Неопределенные решения принимаются в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Регламентирующие решения , исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

Соотношение инициативных, ситуационных и программных решений в определенной степени характеризует стиль управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом. Большое количество ситуационных решений , т.е. вызванных сложившейся обстановкой в управляемом объекте, приводит к выводу о наличии недостатков в управлении, о неэффективности построения и функционирования системы менеджмента в целом.

По признаку уникальности 90% решений являются программируемым (стандартными) и связаны с закупкой товара, подбором кадров, формированием ассортимента и т.д. Нестандартные (непрограм-мируемые) решения имеют разовый творческий характер и связаны с разработкой новых технологий, формированием новой структуры. Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия, в то время как непрограммируемые решения требуют творческого подхода к разработке.

Обычно в принятии любого решения имеют место в различной степени три момента: интуиция , суждение и рациональность . При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

В основерешения, основанного на суждении лежат знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Проблема состоит в том, что прошлые суждения невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею, анализируют и взвешивают все «за» и «против». Импульсивные решения – это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного и подконтрольного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не проводят тщательного обоснования своих гипотез, т.к. уверены в себе, не боятся потенциальных опасностей и готовы рискнуть. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора.

Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, право­вым, морально-этическим.

Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3-5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора спо­собов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические - преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Опера­тивные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних усло­вий, хода выполнения планов.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем.

В первом случае речь идет о ре­шениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматри­ваемых решений используются формальные средства - математические методы и вычислительная техника (как минимум - простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных).

Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т.е. неформальным образом.

Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. В связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решений, тре­бований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Наиболее полная классификация УР может быть также представлена в следующем виде (рис. 1.1). Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого – либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее приемлемые для разработки детального плана развития (планирующее решение). В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Для реализации плана разрабатывается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся струк­туры управления компанией, а также комплекс административ­ных мероприятий по организации выполнения задания. Для повы­шения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет­ стимулирования и мобилизации (активизирующие решения). При появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий координи рующие решения необходимы для гармонизации деятельности компании. Контролирующие решения направлены на обеспечение свое­временного выполнения планов и намеченных рубежей развития.

Рис. 1.1. Типология управленческих решений

Информирующие решения направлены на ознакомление инициато­ров и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций.Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. Приколлегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.Корпоративный характер разработки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, мо­рали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руково­дителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо - недопустимы»).

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым - по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей - в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР - бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне - это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и оп­ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом (общие решения), то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека (частное решение), то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5- 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические УР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании. Оперативные УР разрабатываются при возникновении ситуаций, мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью (решения с определенным результатом) , либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям - ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

На процесс разработки и реализации УР (РУР) большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая об­становка в компании. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окон­чательного решения. УР должно гармонизировать с этой обстанов­кой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффек­тивно. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инерт­ные, рискованные и осторожные решения. Личностные характеристи­ки разработчика УР или организатора его выполнения также влия­ют на этот выбор. Каждый из этих видов УР имеет области эффективной реализа­ции.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтере­сованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффектив­ными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критичес­ки относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сфор­мулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти реше­ния эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении ру­ководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбужде­нии как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Например, принятое в 1991 г. «Беловежское соглашение» о государственной самостоятельности ряда союзных республик, вхо­дивших в состав СССР, многими оценивается как импульсивное. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генери­руют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Такие ре­шения принимаются «с наскока», «рывками» и чаще всего оказываются недо­статочно обоснованными и надежными. Для эффективной реализации импульсив­ных решений необходим высокий личностный и профессиональ­ный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая ха­ризма.

Инертные решения представляют собой задержанный по време­ни процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они осно­ваны на уверенности и монополизме руководителя. Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирова­нием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить ориги­нальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей под­держке со стороны руководителей всех уровней, а также при воз­можности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной уда­че при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или про­пал». Такие решения свойственны азартным людям - игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у ру­ководителя имеются два основных варианта: не реализовывать реше­ние или рискнуть - «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия риско­ванных решений всегда есть. Данные решения эффективны при об­щем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда воз­можная неудача существенно не ухудшает материального и социаль­ного состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба.

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта - «обжегшись на молоке - на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они харак­теризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласо­ваний. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касаю­щихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, теп­ло- и электростанциях.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления с эффективностью других проектов.

Эвристические методы обработки информации при РУР основа­ны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциаци­ях. Это вызвано тем, что в экономике, управлении и других социальных науках информация не всегда логична, определенна и не все­гда адекватно отражает реальные процессы и не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания. Таким образом, можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию (однокритериальные решения) , а сложные или ответственные - по нескольким (многокритериальные ).

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании (внутренние решения). Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней сре­де - работа с клиентами и партнерами, - должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей (внешние решения). Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то этомногоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры (решения с ограничениями ). Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос-предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором на нихнет ограничений .

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономи­ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются, по крайней мере, два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.Виртуальный способ фиксации УР связан с постепенным вне­дрением электронной почты, электронной подписи и печати. Электронная подпись и печать освобождают руководство компании от дорогостоящей транспортировки оригиналов документов на боль­шие расстояния. По законодательству РФ документы в электронном виде имеют юридический статус.

Личностный профиль принятия решений – доминирующие черты личности руководителя при выработке и принятии управленческих решений.Личностный профиль руководителя может быть разнообразным: эвристически-организаторский, характеризующийся как «холодный расчет», отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью, неустойчиво-активный (пассивный), мотивационно-пассивный и называемый «имитация бурной деятельности»,

Эвристически-организаторский личностный профиль принятия решений характеризуется анализом обстановки в предельно сжатые сроки, быстрым принятием решения, настойчивым проведением его в жизнь, вскрывает закономерности, лежащие в основе интеллектуальной задачи, при возникновении интеллектуальных трудностей позволяет гибко перестраивать тактику, продолжать поиск новых вариантов решений, что требует развитых волевых качеств, эмоциональной устойчивости и гибкости ума. Правда, такой профиль встречается достаточно редко, чаще он сочетается с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Такой личностный профиль принятия решений хотя и характеризуется моментальным пониманием принципа решения интеллектуальной задачи в ситуации руководства людьми, разработкой и отдачей обоснованной системы взаимосвязанных распоряжений, но страдает неумением достаточно четко контролировать действия подчиненных, доводить до конца исполнение принятого решения, что может ослаблять эффективность деятельности глубокого и гибкого ума руководителя.

Когда говорят о «холодном расчете», руководитель с таким профилем не стремится уяснить функциональное значение (принцип) решения, а идет к своему решению строго логическим путем, последовательно, шаг за шагом приближаясь к цели. При этом профиле обнаруживаются недостаточно развитые эвристические качества ума руководителя, которые компенсируются твердым управлением. Личностный профиль принятия решений, отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью ума руководителя, но хорошо развитыми волевыми качествами, более продуктивен, если обстановка не требует решения интеллектуальных задач повышенной трудности. В этом случае руководителю необходимы помощники, способные к генерированию управленческих идей.

Наименее продуктивным профилем личности руководителя является неустойчиво-активный, с элементами пассивности. Он характеризуется тем, что руководитель сначала проявляет интеллектуально-волевую активность, но, встретив трудность, становится пассивным, теряет интерес к задачам. Такому руководителю рекомендуется формировать в себе волевые качества, необходимые для преодоления интеллектуальных трудностей процесса управления. К такому профилю принятия решений примыкает и мотивационно-пассивный личностный профиль руководителя. Руководитель с такими качествами управленческую задачу внутренне не принимает, решений, призванных стать программой деятельности подчиненных, не вырабатывает. При этом обычно старшему начальнику нередко приходится принимать решения за подчиненного ему руководителя.

По сути дела вредным для совместной деятельности группы и принятия управленческих решений является личностный профиль руководителя, который обозначен как «имитация бурной деятельности». Руководитель такого типа наделяется повышенной, но формальной активностью и мало соотносимой с содержанием проблемной ситуации. Нередко встречается личностный профиль принятия решений, именуемый как «общее руководство». Такой руководитель, несомненно, оказывает на подчиненных сильное стимулирующее воздействие своей эрудицией, широким кругозором, общими управленческими знаниями, хотя слабо ориентируется в решении конкретных профессиональных задач.

Личностный профиль принятия решений органически связан с характером самих решений. В психологии управления принято классифицировать управленческие решения, руководствуясь различными классификационными признаками. Представляется интересной классификация, при которой решения подразделяются (Е.П. Голубков): по содержанию - политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица, принимающего решение, – индивидуальные и коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные (нестандартные), творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

Особый психологической насыщенностью и остротой отличается коллективная или групповая форма принятия решений. Психология принятия группового решения зависит от эффективности проведения предварительной групповой дискуссии, предшествующей процессу принятия управленческого решения. Проведенные в первой половине XX века психологические эксперименты К. Левина по проблеме принятия групповых решений продемонстрировали ряд конкретных закономерностей проявления групповой психологии в процессах принятия управленческих решений.

Не менее значимой представляется классификация моделей принятия решений, предложенная А.В. Шегдой: по важности проблемы для организации; по временному аспекту решения; по предварительной оценке эффективности решения; по условиям принятия решений и факторам среды; по характеру принятия решений: индивидуальный и коллективный (организационный); по специфике модели проблемной ситуации: точная или приближенная; по уровню формализации процесса принятия решения; по кратности принятия решения: однократная или многократная процедура; по виду принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами “человек‑машина”. Психологические аспекты проблемы управления принято связывать, главным образом, с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправленной сознательной деятельности человека. Перспективным направлением психологического исследования принятия решений является изучение психического отражения и психической регуляции деятельности, а именно: сенсорно-перцептивной, рече-мыслительной и моторной.

Следует помнить, что в процессе принятия решения выделяются два основных этапа: информационный и процедурный. В отдельных случаях (В.В. Дружинин) выделяются типы ситуаций принятия решения: информационные, оперативные, организационные.

Информационные решения должны ответить на вопрос, что истинно, и заключаются в диагностировании ситуации.

Оперативные решения должны ответить на вопрос, как действовать, и состоят в выработке способа управления.

Организационные решения должны ответить на вопрос о структуре организации и распределении функций.

В других теоретических построениях предпочитают (Т. Томашевский) выделять четыре типа ситуаций принятия решений:

1. Ситуация выбора, когда человек должен осуществить выбор (селекцию) сигналов, классифицировать их на такие, которые требуют реакции, и такие, которые ее не требуют.

2. Сложная ситуация, которая предполагает получение информации более чем от одного источника информации.

3. Ситуация предпочтения. “Когда различные возможные реакции имеют для человека неодинаковое значение, когда по какой-либо причине он выбирает одно из двух”.

4. Вероятностные ситуации, когда работник выполняет определенные операции при недостаточном объеме имеющейся в его распоряжении информации.

Не потеряли своей актуальности подходы, выделенные в доперестроечный период. Например, Ю. Козелецкий выделял следующие типы ситуаций принятия решения: закрытые ситуации (ситуации задаются множеством гипотез о состоянии объекта); открытые ситуации (ситуации, которые характеризуются неопределенностью).

Начало принятия решения связано в большей степени с мотивационной стороной управленческой деятельности и включает, по крайней мере: признание проблемы; формули-рование ее сущности; определение критериев успешного решения и достижения положительного результата. По всей вероятности имеет смысл разделить этапы подготовки управленческого решения и процедуру его принятия. В самом общем виде этапы подготовки управленческого решения могут быть описаны следующим образом: а) поиск, выделение, классификация и обобщение информации о проблемной ситуации; б) построение концептуальных моделей ее решения.

Процедура принятия решения описывается несколько иными операциями: а) предварительное выдвижение системы эталонных решений; б) сопоставление концептуальных моделей с рядом других эталонов; в) коррекция моделей и согласование их с достигнутыми промежуточными результатами; г) выбор решения и разработка программы действий. Условно данный вариант принятия решения можно назвать «внутренней» процедурной формой. Представляется возможным выделить и «внешнюю» процедурную форму принятия решения (например, процедура принятия решения в Государственной Думе по Закону об образовании: внесение предложения, утверждение повестки дня, обсуждение проблемы и т.д.).

При этом каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого к исполнению решения, действия по которому завершились, отклонились от первоначально выбранного варианта или вошли в противоречие с поставленными целями. В последних вариантах ситуаций руководитель начинает вновь оценку и выбор альтернатив. При выборе альтернативы используется: прошлый опыт руководителя или сотрудников; организация и проведение эксперимента; анализ и обсуждение вариантов решений. Такой алгоритм решения проблем и процедур принятия решений развивает у руководителей умения и навыки управленческой деятельности и интуицию.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Важно избегать конфликтов, мотивировать людей на реализацию решения, подбирать и расставлять людей так, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Во-вторых, необходимо распределить права и ответственность среди участников выполнения решения. В-третьих, следует выстраивать эффективную прямую и обратную коммуникационную связь. Основой такой связи должна стать информационая система обнаружения ошибок и достижения успехов в действиях по выполнению решений. В-четвертых, уделять постоянное внимание регулированию формальных и неформальных отношений руководства-подчинения.

После уяснения задачи, оценки обстановки и выбора цели руководитель принимает решение. Управленческое решение – план, программа по упорядочению действий подчиненных, направленное на достижение поставленной цели.

В отечественной литературе приводятся различные классификации управленческих решений. В рамках обсуждаемой проблемы привлекает внимание классификация личностных профилей решений (Ю.Н. Кулюткин), основанных на критериальной оценке руководителей. По этой критериальной оценке выделяются следующие разновидности личностных профилей решений:

Уравновешенные решения – решения, свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей.

Импульсивные решения – решения, характерные для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению.

Инертные решения – решения, которые характеризуют руководителей как неуверенных и осторожных.

Рискованные решения – решения, которые отличаются неопределенностью и особенностями индивидуальной тактики принятия решения.

Осторожные решения – решения, характерные для руководителей, которые тщательно оценивают гипотезы и очень критичны в оценке конечного результата.

Следует отметить, что чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля (В.И. Бакеев). В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется как бы по единому алгоритму, так, что случайный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностных качеств и, соответственно, личностного профиля решений совершенно очевидна. Выявлено, что в экстремальных условиях роль личности проявляется наиболее существенно.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с эмоциональной стороной деятельности управленца (О.К. Тихомиров). В процессе формирования управленческого решения первоначально у руководителя превалирует положительный эмоциональный аспект решения актуальной задачи, что способствует возникновению уверенности, формированию убеждений в правильности выдвинутых ранее предположений. Поэтому эмоцию можно рассматривать как эвристическую функция, которая определяет дальнейшее развертывание поиска правильного решения.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с типологией психологической предрасположенности к принятию определенных управленческих решений. Типология – это совокупность психологических особенностей руководителя, характеризующих тот или иной тип принятия им управленческих решений. Наиболее распространенной типологией является следующая: рассудочный, прагматический, колеблющийся, коллегиальный и инновационный.

Рассудочный тип отличается преобладанием детализации решений, согласованием их и проработкой на всех этапах принятия решения, вплоть до выбора варианта действий на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности членов управленческой команды. Специфика прагматического типа заключается в преобладании волевых усилий на основе здравого смысла и интуиции. Здесь часто решение принимается путем отбрасывания деталей.

Наименьшей привлекательностью отмечается колеблющийся тип. В процессе выработки принятие решений затягивается либо отменяется сразу после их принятия в зависимости от переживания неуверенности в себе руководителем. Коллегиальный же тип характеризуется управленческими решениями, базирующимися на учете мнений работников. При этом учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах. И, наконец, инновационный тип генерирует новые решения или основывает их на вере в новые идеи, что обычно бывает связано с трудностями прогнозирования оценки их последствий.

Под индивидуальным стилем деятельности психологи понимают и когнитивные стили, и аффективные стили, и регулятивные стили, и управленческие стили, и специальные познавательные стили… Такое обилие терминов не проясняет вопрос, а еще больше его запутывает. Пожалуй, большинство исследователей в одном все же сходятся: индивидуальный стиль деятельности - понятие более широкое, чем когнитивный или аффективный стиль.

Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е.та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

А.Н. Занковский отмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает как регулирование темпераментальных свойств личности. Он необходим для успешного протекания деятельности, так как помогает использовать сильные стороны темперамента для осуществления данной деятельности и нейтрализовывать слабые. «Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль - это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте».

Климов Е.А. отмечал приспособительный эффект индивидуального стиля , который «включается» быстро и естественно под влиянием внешней среды. Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности всегда имеются две группы:

особенности, благоприятствующие успеху в данной ситуации;

особенности, препятствующие успеху.

Если индивидуальный стиль руководителя не соответствует выполняемой деятельности, то рано или поздно, он обрастает компенсаторными элементами, которые тоже можно рассматривать в рамках индивидуального стиля деятельности.

Когнитивный стиль личности, включающийся в индивидуальный стиль представляет собой актуализацию познавательной структуры личности - ее подсистемы, и опосредует процессы оперирования информацией. «В этом смысле когнитивный стиль - определенная «проекция» личности на познавательную сферу»

Когнитивный стиль руководителя представляет собой индивидуальные способы обработки информации в соответствии с собственной личностью, а также профессиональными мотивами и управленческими задачами. Первоочередному рассмотрению и отреагированию в виде управленческого решения, будет подлежать информация о противоречиях в управляемой социальной системе, так как будет являться показателем проблем. Само понимание наличия-отсутствия проблемы может зависеть от когнитивного стиля руководителя: там, где один будет спокоен, другой уже озаботится принятием соответствующих мер. Выделяют также аффективный стиль, основная функция которого - регулятивная. Считается, что когнитивным стилем представлена познавательная функция («отражать постоянное в изменяющемся мире»), а аффективным стилем - регуляция («Быть в соответствии с изменяющимся миром»). Но в общем и целом, когнитивный и аффективный стили трудно отделить друг от друга.

«Т. Арроба выделила шесть стилей принятия решения:

• 1. бездумный - при принятии решения не рассуждается или рассуждается мало;
• 2. уступчивый - пассивное принятие решения, поддается предыдущему принятию решения, другой личности или ожиданиям от самого себя;
• 3. логический - объективная оценка альтернатив;
• 4. эмоциональный - лицо, принимающее решение основывается на чувствах, хотя может быть в какой-то степени оценка и сравнение альтернатив.
• 5. Интуитивный - «Я не знаю, почему делаю так, но чувствую, что это правильно»;
• 6. Нерешительный - испытывает трудности в финальном выборе альтернативы. Излишнее внимание уделяет деталям»

Таким образом, по литературным материалам прослеживается представление о том, что не только когнитивные, но и регулятивные процессы, связанные с работой аппарата принятия решения, характеризуются индивидуально-стилевыми различиями.

«Я просто должна это купить, сопротивляться невозможно!» «Я так жалею, что сказал это…» Знакомо? Такие слова мы слышим ежедневно и зачастую произносим их сами. Можем мы ли мы автоматически регулировать или контролировать наши действия, слова и поступки, т.е. в какой степени мы способны сдерживать свои эмоции и порывы и противостоять им? В этой статье вы узнаете о том, что такое импульсивность и каковы причины и симптомы импульсивного поведения. Также мы расскажем как можно оценить уровень импульсивности.

Что такое импульсивность? Импульсивность — это особенность поведения и восприятия окружающего мира, выражающаяся в склонности действовать и реагировать на событие, ситуацию или внутренние переживания быстро и необдуманно под влиянием эмоций или обстоятельств. При этом главным признаком является ошибка аналитического суждения, при которой последствия своих действий не оцениваются , что часто приводит к тому, что в дальнейшем импульсивный человек раскаивается в своих поступках.

Причины импульсивного поведения

Нейроучёные с помощью ПЭТ (позитронно-эмиссионной томографии ) обнаружили путь, по которому проходит в мозге импульс или мысль, превращаясь в повторяющуюся компульсию, и объяснили почему некоторым людям так трудно контролировать возникающий взамен на вознаграждение или долгосрочную цель импульс .

Каковы причины импульсивного поведения? Импульсивность или импульсивное поведение тесно связаны с — веществом, задействованным в процессах обучения и вознаграждения.

Другими словами, с целью получения скорейшего вознаграждения происходит некое отклонение в работе мозговых ядер, отвечающих за анализ и принятие наиболее подходящих ситуации и обдуманных решений. Учёный Джошуа Букхольц из Университета Вандербильта в 2009 году предположил, что у импульсивных людей понижено количество активных рецепторов дофамина в области среднего мозга, связанной со способностью принимать логические и обдуманные решения, что также может увеличить риск депрессии и импульсивного поведения. Т.е. чем меньше число активных рецепторов дофамина в области среднего мозга, где расположены синтезирующие дофамин нейроны, тем больше дофамина выделяется и тем больше степень импульсивности.

Очень часто импульсивные люди раскаиваются в своём поведении , при этом не прекращая его. Часто оно становится повторяющимся и компульсивным, как в случае пристрастия к психоактивным веществам, азартным играм, компульсивным покупкам, курению, алкоголю и т.д.

Симптомы импульсивности

С другой стороны, ряд исследователей (Michalczuk, Bowden-Jones, Verdejo García, Clark, 2011) назвали четыре основные характеристики импульсивности:

• Неспособность к планированию и прогнозированию : действуя под влиянием импульсов, мы не можем предвидеть ожидаемые и логические последствия, любой результат является «сюрпризом».
• Низкий уровень контроля: ещё одна сигарета, кусочек торта, неуместный комментарий… «без тормозов» и самоконтроля.
• Недостаточное упорство: , откладывание неинтересных задач. Только поиск ярких и острых эмоций.
• Постоянный поиск новых впечатлений и потребность в срочном их получении , под которым понимается склонность действовать под влиянием интенсивных положительных или отрицательных эмоций и состояний, искажающих способность принимать взвешенные альтернативные решения и тем самым избежать постоянных раскаяний и угрызений совести, очень типичных для импульсивных людей.

Импульсы бывают разных видов и имеют различные последствия — сравните: съесть лишний кусочек торта и что-то украсть, разбить или нанести вред себе или окружающим.

Обратите внимание, ключевую роль в данном случае играет эмоциональное состояние , при этом рассмотренные выше процессы, которые происходят в мозге, провоцируют возникновение эмоций, затуманивающих восприятие реальности , и стремление во что бы то ни стало получить их становится непреодолимым.

Как диагностируется импульсивность?

Если для вас характерно подобное эмоциональное состояние и вы страдаете от его последствий, не говоря уже о том, что оно может быть связано с другими серьёзными расстройствами, такими как , СДВГ или болезнь Паркинсона, за диагностикой необходимо обратиться к специалисту, который определит степень тяжести и тип импульсивного поведения и предложит эффективные терапевтические меры (в том числе психотропные средства), инструменты и специальные тесты. Кроме того, вы также можете пройти нейропсихологическое тестирование CogniFit , которое станет дополнительной помощью при постановке диагноза специалистом.

Перевод Анны Иноземцевой

Источники

Celma Merola, Jaume. Bases teóricas y clínica del comportamiento impulsive. Colección digital Profesionalidad. Ed. San Juan de Dios. Barcelona (2015).

Shalev, I., & Sulkowski, M.L. (2009). Relations between distinct aspects of self-regulation to symptoms of impulsivity and compulsivity. Personality and Individual Differences, 47,84-88.

Why Are You so Impulsive? Self-regulation and symptoms of impulsivity. Timothy A Pychyl Ph.D. Don’t Delay. Psychology Today, Posted Jun 23, 2009