Кафедра управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине Управление качеством
Тема: «Кружок качества»
Санкт-Петербург
Введение……………………………………………………………………...3
Кружок качества……………………………………………………………..4
Управление движением кружков качества на Японских фирмах………..9
Заключение…………………………………………………………………10
Список использованной литературы……………………………………..11
ВВЕДЕНИЕ
Системное управление качеством в Японии связано с перестройкой сознания руководителей фирм и предприятий. По мере развития промышленности управление качеством приобретает все большее значение. Качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс. Его нельзя получить с помощью контроля. Управление качеством, которое уделяет основное внимание проведению контроля, - это управление качеством старого стиля. В основе прогрессивного управления качеством лежит предотвращение повторения ошибок. Надо устранить причину, первопричину, а не симптом. Управление качеством - это управление, ориентирующееся на факты, это сочетание высокого профессионализма и четкой организации. Человек в системе управления качеством - основа основ.
Ориентация на качество способствует процветанию фирмы и получению долгосрочных прибылей.
Когда вся новая продукция фирмы пользуется спросом и потребители говорят: «Мы испытываем доверие к этой фирме и с удовольствием покупаем ее новую продукцию», то это означает, что система управления качеством на этой фирме полностью сформировалась.
Управление качеством было американским изобретением, теперь оно распространилось по всему миру. Однако в японском варианте управление качеством оказалось более перспективным. Это объясняется, прежде всего, тем, что японцы потребовали участия в этом процессе всех: от директора-распорядителя до производственных рабочих. В США управление качеством часто возложено на консультантов и специалистов по управлению качеством.
Всеобщее управление качеством должно развиваться, пока существуют фирмы и предприятия.
Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:
-добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;
-саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;
-групповая деятельность;
-применение методов управления качеством;
-взаимосвязь с рабочим местом;
-деловая активность и непрерывность функционирования;
-взаимного развития . Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;
-атмосфера новаторства и творческого поиска;
-всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;
-осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.
Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы:
-управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством;
-подготовка кадров и обучение методам управления качеством;
-деятельность кружков качества;
-инспектирование деятельности по управлению качеством;
-использование статистических методов;
-общенациональные программы по контролю качества.
Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:
Содействие совершенствованию и развитию предприятия;
Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
Всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.
Управлением качеством имеет многие преимущества:
Оно дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использования ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.
Основные идеалы, воплощенные в QC (кружок качества), можно кратко охарактеризовать так:
Естественной потребностью каждого человека является достижение совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
Люди, выполняющие индивидуальную работу - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.
За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.
В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:
Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли;
Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя;
Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции;
Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.
Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д.
Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.
Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда они именовались кружками “контроля за качеством продукции”. На первых порах они напоминали американские группы “ за бездефектность ”, действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.
В деятельности кружков качества за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество” и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.
Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особе значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами.
кружков качества на японских фирмах
Как правило, руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.
На большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почетные знаки, которыми награждаются отличившиеся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико. Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, - приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это – выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность товаров на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира.
Так американские специалисты усматривают в деятельности кружков качества “ключ к успеху японского бизнеса”. Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются из Японии в США. Решение этой “трансплантационной” задачи очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным и в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приемов управления поддается заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. И наши хозяйственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления. Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения.
Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надежности, при чем надежность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надежности человека очень важно не только его техническое обучение, но и его эмоциональное воспитание. Это становится насущной задачей, которая может решаться кружками качества. От того, насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью кружков качества в Японии, будет зависеть эффективность использования японского опыта на предприятиях других стран.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Новицкий Н. И., Олексюк В. Н. Управление качеством продукции: Учеб. пос. Минск, 2001;
2. Пронников В.А., Ладанов И.Д. “ Управление персоналом в Японии” \\«Наука» 1989;
3. Исикава Каору Японские методы управления качеством. – М.:Издательство «Экономика» 1988;
4. Лебедева И.М. Японский экономический феномен: роль государства//Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №1;
5. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов/2-е изд., доп. перераб. СПб.: «Наука», 2000;
6. Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000;
7. Л.Е.Басовский, В.Б.Протасьев Управление качеством – М.: «Инфра-М», 2008.
Сейчас японские товары по всему миру ассоциируются с высоким качеством, но в 60-х качество у них хромало настолько, что возникла угроза полного вытеснения продукции национальных производителей импортом. И тогда правительство Японии пошло на беспрецедентные меры, провело масштабную кампанию, направленную на улучшение качества национальной продукции. В этой кампании были задействованы и государственные органы, и общественные организации и промышленные предприятия. На заводах и фабриках стали создаваться «кружки качества». А государство всемерно поощряло предприятия, успешно внедрившие у себя системы контроля качества.
С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя - всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия.Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами. Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.
Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность . Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения. Результаты были феноменальными. Как и прогнозировали американские эксперты, Япония за 20 лет по темпам развития экономики обогнала и США и Европу. И в основе этого скачка лежал прорыв в качестве продукции.
Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.
Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.), отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:
1) творческий элемент (работа мысли);
элемент активности (собственно труд);
социальный элемент (удовлетворение).
В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.
Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:
творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;
постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;
работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;
успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:
- * ясное понимание истинной цели работы;
- * обучение и воспитание членов кружка;
- * обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
- * обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
- * коллективизм в работе членов кружка;
- * использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.
Кружок качества (кружок контроля качества) -- группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению. Число участников в кружке от 4 до 8 человек, большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 -- 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа.
Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное -- в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений.
В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.
Основная идея работы кружков качества:
1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
Основная цель деятельности кружков качества:
Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
Поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
Функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.
Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.
Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:
Содействие совершенствованию и развитию предприятия;
Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
Всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.
По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:
Добровольности (кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху)
Саморазвитие (члены кружка должны проявлять желание учиться)
Групповая деятельность.
Применение методов управления качеством.
Взаимосвязь с рабочим местом.
Деловая активность и непрерывность функционирования.
Взаимного развития (члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков)
Атмосфера новаторства и творческого поиска.
Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.
Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.
Принцип добровольности
В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип исключает любую форму принуждения сверху. Говоря о принципе добровольности, учитывается тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией. К сожалению, на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности является залогом успеха.
Участие всех служащих
Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.
Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех -- от главы фирмы до каждого специалиста -- в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.
Непрерывность функционирования
Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.
Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.
В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества; 14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества является непрерывность их функционирования. В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал, по крайней мере, 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем.
Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране. Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей:
1. Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.
3. Потребность в принадлежности и любви.
4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.
5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.
6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.
7. Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.
По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности постепенно сменяются духовными.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворены. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори, отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:
1. Творческий элемент (работа мысли);
2. Элемент активности (собственно труд);
3. Социальный элемент (удовлетворение).
В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.
Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализацией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:
1. Творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;
2. Постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне; гарантируют
3. Обеспеченность в будущем;
4. Работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;
5. Успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
6. В кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:
1. ясное понимание истинной цели работы;
2. обучение и воспитание членов кружка;
3. обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
4. обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
5. коллективизм в работе членов кружка;
использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.
Организация работы кружков качества
Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы кружков.
Подготовительный этап должен начинаться с командирования группы способных прорабов и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на фирму, где такие кружки действуют. (В нашей стране такие фирмы пока встретить можно нечасто, поэтому в данном случае следует порекомендовать проведение лекции о работе кружков качества на примере японских предприятий). После возвращения они станут пропагандистами кружков качества на своей фирме.
На подготовительном этапе создается специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.
Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка - 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.
Основная работа на подготовительном этапе - это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества».
Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения “слушать”, методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.
Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.
Этап внедрения и этап функционирования кружков качества
Первые 4-6 месяцев заседания кружка должны быть посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.
На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап - этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5. Перед каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки ее выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа ”добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%” и т. п. Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.
Перечень разрабатываемых тем может выглядеть следующим образом:
1. Качество:
· исключение причин выпуска продукции низкого качества;
· улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций;
· уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.
2. Оборудование:
· предотвращение поломок;
· механизация;
· совершенствование инструмента;
· оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.
3. Расходы:
· сокращение затрат;
· снижение количества человеко-часов;
· эффективное использование рабочего времени;
· сокращение времени обработки;
· экономия сырья, материалов и энергии;
· уменьшение затрат на единицу продукции.
4. Эффективность:
· рост производительности труда;
· увеличение выпуска продукции;
· сокращение простоев оборудования;
· уменьшение объема вспомогательных средств;
· сокращение сроков поставки готовой продукции.
5. Контроль и управление:
· использование методов и средств стандартизации;
· совершенствование организации труда;
· выявление “контрольных точек” в процессе производства, требующих постоянного внимания;
· предотвращение часто встречающихся ошибок;
· надзор за технологическими процессами;
· стандартизация производственных операций.
6. Безопасность:
· соблюдение правил техники безопасности;
· совершенствование производственной среды.
Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка - выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса организатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”. Этот метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой “безумной” идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате “мозговой атаки” составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции.
Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чем сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной проблемой начинается со сбора необходимой информации и ее анализа.
Следующий этап - анализ причин, породивших проблему. Для этог используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето, причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью “мозговой атаки” выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.
Работа кружков оформляется документально.
Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует их успехи, поощряют наиболее отличившиеся кружки и их членов.
Управление движением кружков качества
В Японии, как правило, руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению.
Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.
Для успешной работы в кружках качества подходит форма морального стимулирования. Можно публиковать фотографии отдельных выдающихся членов кружков качества на доске почета, рассказывать о работе кружков в специализированных газетах учреждать специальные премии, медали, почетные знаки, которыми награждать отличившихся рабочих. Однако если рабочие получают, как в Японии, премии, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой, то вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, должен приносить удовлетворение.
Проблемы на пути создания кружка качества
На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путем обучения. Но качество работы руководителя кружка - не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений.
Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.
Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят свое отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи - осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.
Кружок качества— это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.
Главная идея данной концепции заключается в том, чтобы узкие места и проблемы были обнаружены и устранены в месте их появления. Это значит, что сотрудники, например, сферы производства, имея членство и посещая такого рода кружки качества , могут собственноручно решить возникающие проблемы, которые мешают или вредят ежедневному выполнению работы.
- рабочие, сталкиваясь с различными проблемами в ходе каждодневного выполнения работы, являются лучшими экспертами в данной производственной сфере;
- большинство работников имеют определенный творческий потенциал, а также потенциал необходимый для решения проблем, который до этого не был использован;
- специалисты из управленческой сферы, как правило, загружены еще и многими другими задачами, потому им часто не хватает времени на такие «маленькие» проблемы, например, в области качества. Иногда данная категория сотрудников даже не подозревает о наличии таких проблем;
- большинство узких мест чаще всего будут аккумулировать в себе не только затраты и ошибки, но и неудовлетворение работой, решением чего могут стать кружки качества.
Основные признаки кружков качества
- формирование у сотрудников позитивного отношения к работе;
- увеличение мотивации при помощи создания поля для свободы действий и круга общения;
- глубокая идентификация с предприятием;
- повышение управляемости процесса работы;
- увеличение производительности;
- повышение качества и контроля качества ;
- различные тренинги и обучающие мероприятия.
2. Алгоритм и предпосылки:
- внедрение при помощи специалиста по качеству;
- персональная ответственность за решение рабочих проблем;
- обсуждением всех вопросов в кружке качества руководят модераторы.
3. Уровни деятельности по иерархии - средние и нижние, но чаще средние.
4. Поле деятельности - вся деятельность сквозная, выходящая за границы участка.
5. Постановка цели - постановка цели осуществляется непосредственно кружком.
6. Определение проблем - определение проблем осуществляется непосредственно кружком.
7. Срок деятельности - довольно продолжительно.
8. Собрание кружка - периодически.
9. Участие в кружке - добровольное.
10. Количество участников кружка - 5-10 работников.
Рабочая группа и ее разновидности
Рабочая группа - это двое и более сотрудников предприятия, имеющих одинаковые или различные профессии, которые работают совместно и согласованно для достижения определенных производственных целей, а так же несущих совместную ответственность за результат работы.
На производстве функционируют различные группы. Они классифицируются по двум признакам: длительность работы (постоянные и временные) и числу участников (малые и большие).
- Постоянные группы работают вместе на протяжении длительного времени, выполняя одинаковые или похожие задачи.
- Временные группы формируются для выполнения короткосрочных задач. После их выполнения они распускаются. Зачастую из временных групп создаются постоянные группы, когда возникает необходимость в решении подобных заданий, ранее выполненных, а также когда совместная работа группы испытана.
- Малые группы, как правило, состоят из 4-15 сотрудников. Большая численность сотрудников в группе создает опасность появления внутри группы нескольких (часто неформальных) подгрупп.
- Большие группы - это группы, где количество сотрудников большее, чем в малых группах. Также к большим группам можно отнести, например, производственные участки.
Существуют еще частично автономные группы и проектные группы.
Частично автономные группы также имеют название саморегулирующиеся. При данной организации групповой работы группе дается комплекс заданий, который внутри группы разбивается на части. Группа в заранее определенных рамках организовывает работу, проявляя при этом достаточно высокий уровень автономии.
Проектные группы представляют собой организационное образование во главе с руководителем, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Данные группы включают в себя всех необходимых специалистов для обеспечения своевременного выполнения задания.
Особенности деятельности групп, занятых на производственных участках:
- Значительное самостоятельное управление процессами работы и кооперации, то есть осуществление в рамках заранее оговоренных условий закрепленных за группой функций контроля, принятия решений и планирования.
- расширение поля деятельности для некоторых участников группы, как следствие отказа от жесткого разделения труда.
1. Группы качества предназначены для существенного улучшения и развития работы предприятия, его экономических и субъективных показателей.
2. Группы качества являются основным элементом корпоративной культуры компании в области качества, так как:
- обеспечивают реализацию принципа участия в управлении персонала всех уровней, но с четких распределением полномочий согласно его уровню компетенции
- являются основным носителем энтузиазма и вовлеченности в производственный процесс на среднем и низовом уровне
- являются основным фактором нематериальной мотивации на постоянное совершенствование процессов и повышение капитализации компании
- позволяют развивать демократические принципы 4урравления в сочетании с высоким уровнем лояльности коллектива по отношению к компании
- позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы
- способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
3. Группы качества создают условия для повседневного личностного и профессионального роста, развития творческих способностей человека.
4. Что немаловажно именно в России, группы качества являются эффективным методом переключения интересов человека с бытовых (таких, как накопительские, пьянство, решение проблем и др.) на производственные задачи и цели.
Основная цель деятельности кружков качества.
- изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
- поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
- функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.
Основной целью всей теоретической и практической деятельности по организации групп качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение уровня капитализации компании.
Формирование группы:
Для оптимального проведения группы качества необходимо привлечь в ее состав:
- большинство неформальных лидеров подразделения, которых можно определить с помощью социометрии , в самом упрощенном виде ее можно провести путем голосования за предложения по очереди, выдвигаемые кандидатами в группу качества, за чье предложение проголосует больше коллег, те и будут, скорее всего, неформальными лидерами
- рабочих и мастеров, обладающих большим подтвержденным на деле профессиональным опытом
- «переломных» , тех, кто по результатам социометрии получил примерно равное количество голосов «за» и голосов «против»
- энтузиастов дела вне зависимости от уровня профессионализма на данный момент
Нежелательно привлекать в группу качества:
- родственников вышестоящего руководства
- «аутсайдеров» и «козлов отпущения» , получивших при голосовании максимальное количество голосов «против»
- людей, имеющих выраженные проблемы в семье (постоянные скандалы с женой, тяжело больные родственники, тяжелые проблемы с детьми, сложное жилищное положение и т.д.)
- людей с отклонениями в психике или с подозрением на таковые
- сложных во взаимоотношениях людей: «скандалистов», «бузотеров», хулиганов» и т.д.
- людей, открыто выражающих негативное отношение к своей профессии и к компании
- людей в нетрезвом состоянии любой степени
На презентации при формировании группы качества важно отметить:
- миссию компании в области качества
- на наглядных примерах показать увлекательность занятий
- всю полноту системы нематериальной и материальной мотивации
- примеры эффективного воплощения групп качества, например в других подразделениях Компании
Презентацию необходимо провести бодро и зажигательно.
Для эффективного проведения группы качества необходимо:
- сообщать о сроках проведения последующих занятий не менее, чем за 10 дней
- проводить занятия не реже 2 раз в месяц, но не чаще 4 раз в месяц
- проводить каждое занятие не менее 1 часа 20 минут, но не более 2 часов 30 минут
- давать «домашние задания» на период не более 1-й недели
- на каждого участника группы качества, включая представителей секторов и отделов качества, должно приходиться не менее 2,5 квадратных метров площади
- количество стульев и столов точно соответствовать количеству участников (не больше, но и не меньше, чтобы не было ни стоящих людей, ни пустых стульев в кругу)
- помещение должно иметь естественное освещение (не допускается проведение занятий в подвальных помещениях или в помещениях без окон)
- в отделке помещения не должно присутствовать избытка деревянных элементов, особенно для отделки стен и потолка
- в помещении не должно быть замкнутого электрического контура
- в помещении должно быть необходимое электропитание
- помещение должно быть или кондиционируемым, или проветриваемым
- в помещении не должны присутствовать выраженные запахи пищи (за исключением запаха лимона и кофе), выхлопных газов, пота и отработанного масла
- доска с листами для записей (флип-чарт)
- набор из не менее чем 4 пишущих маркеров разных цветов
- средства письма по числу участников
- бумага или блокноты по числу участников
- по возможности средства фиксации информации (цифровой фотоаппарат, диктофон и т.д.)
- четко распределите роли между собой при проведении группы качества, определите, кто в большей мере выполняет роль ведущего, кто отвечает за фиксацию всех материалов, кто на какие вопросы отвечает и т.д.
- определите правила ведения занятия
- распределите роли между участниками: кто записывает, кто критикует и т.д.
- назначьте ответственных за:
- то, чтобы дискуссия не отклонялась раньше времени от темы
- за явку участников
- выполнение «домашних заданий
- за полноту всех записей
- за практическую апробацию тех предложений, которые можно внедрить решением группы качества
- Поставьте для себя цель предстоящего занятия по критерию ЧИРКОРЯ
- Составьте план предстоящего занятия с разбивкой до 5 минут
- Составьте список необходимой информации для подготовки
- Подготовьте необходимые информационные материалы для участников по их числу
- Составьте список координационных действий (звонки, вызов транспорта, предупреждение руководства и т.д.)
- Подготовьте все необходимые материалы, включая результаты предыдущего занятия
- По приезду на место:
- Подготовьте помещение (см. выше)
- Разложите материалы для участников (листы, ручки, информационные материалы) на места заранее
- Установите доску
- Проверьте маркеры и ручки, при необходимости «распишите» их
- Проветрите помещение
- Пригласите участников и рассадите их в соответствии с Вашими задачами
Проведение занятия группы качества
Этап | Методы и средства | Продолжительность |
|
Подготовительный | Общение и этикет |
| |
Приветствие | Правила презентации |
| |
Снятие сопротивления | Правила проведения презентации Работа с отговорками Позитивная коннотация Правила ведения дискуссии Управление группой |
| |
Обсуждение регламента | Правила работы на тренинге |
| 10 (2-3 в дальнейшем) минут |
Выбор темы занятия | Социометрия Управление группой |
| |
Проведение основной части занятия | Методики анализа качества Принципы Деминга План мероприятий |
| 1-2 минуты 10-30 минут 10-20 минут |
Подведение итогов |
|
Социометрия – методика исследования взаимоотношений в коллективе. Желательно, чтобы она проводилась специалистами. В том случае, если это по каким-то причинам невозможно, то попробуйте провести ее самостоятельно. В этом случае вместо социометрии проводится так называемый «пи-рейтинг». Для этого попросите всех сотрудников подразделения анонимно ответить на листочке бумаги на 4 следующих вопроса: 1. Чье мнение среди коллег в рамках подразделения я уважаю больше других? 2. Чье мнение среди коллег в рамках подразделения я уважаю меньше других? 3. Кто, скорее всего, уважает мое мнение? 4. Кто, скорее всего, не уважает мое мнение? На каждый вопрос человек может написать не менее 1 ответа, но не более чем 40% от численного состава подразделения. Затем соберите все бумажки и сосчитайте «голоса». При этом ответ на 3-й вопрос расценивается как 1/3 ответа на 1-й вопрос, а ответ на 4-й вопрос расценивается как 1/3 ответа на 2-й вопрос. Сложите все ответы на вопросы 1 и 3 со знаком «+», а все ответы на вопросы 2 и 4 со знаком «минус». В результате у каждого участника вопроса получится количественный показатель, который характеризует степень его неформального лидерства. Если этот показатель больше, чем 25% от списочного состава голосовавших, то можно говорить, что данный человек один из неформальных лидеров . Например, в подразделении анкету заполнили 20 человек, тогда все у кого разность положительных и отрицательных голосов превышает или равно +5, то данный человек попал в группу лидеров. Отдельно обратите внимание на тех сотрудников, у кого есть голоса и «за», и «против», причем голосов «против» долж6но быть меньше, чем голосов «за» не более чем в 3 раза. Например, 8 голосов «за» и 4 голоса «против». Эти люди и называются переломными . Аутсайдерами становятся те, кто получил в результате отрицательный показатель, даже, если это и «-1». «Козлом отпущения» является самый выраженный аутсайдер (или несколько, если у них будут равные показатели). |
