Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации. При этом под продуктом понимается целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта, соответствующих услуг и работ и т.д., т.е. определенная ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

На основе ПМС формируется продуктово-маркетинговая программа – долгосрочная программа конкретных действий, реализующих ПМС. Она должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

1.Какие продукты необходимо производить?

2.Кому продавать продукт?

3.Где должны продавать продукты?

4.Каким должен быть уровень цен?

5.Как должны устанавливаться цены?

6.Какова должна быть стратегия продвижения на рынке?

Первый шаг в разработки ПМС – формирование классификаторов по продукту. Классификатор – это полный перечень всех первичных продуктов организации, которые она уже производит и реализует, а также собирается производить и реализовать в качестве товара на период общей стратегии. В дальнейшем на основе этого классификатора формируется классификатор по укрупненным позициям, которые соответствуют задачам стратегического менеджмента. Такие позиции носят название стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.

1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.

2.По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.

3.Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.

4.Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

5.Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.

6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.

7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.

8.Разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.

Схема продуктово-маркетиногового аспекта развития организации приведена на рис.12

Продуктовые профили представляют собой полный печень продуктов (традиционных, новых) и объемы их производства по годам на заданную перспективу.

При проведении аналитической работы по продукту целесообразно проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы. Кроме того, по наиболее важным позициям рекомендуется учитывать данные так называемому жизненному циклу продукта. Модель этого цикла представлена на рис.13.

Анализ продукта	Анализ рынка
Рентабельность выпускаемых продуктов	Общее текущее состояние
Конкурентоспособность выпускаемых продуктов	Тактическая конъектура
Возможности по выпуску новых продуктов	Тенденции развития
Конкурентоспособность новых продуктов	Стратегическая конъектура
Новый продуктовый профиль на стратегическую перспективу	Лидеры на стратегическую перспективу (продукты, организации)
Новый продуктовый профиль на стратегическую и тактическую перспективу	Приоритетные ниши по основным и главным конкурентам (продукты, организации)
Продуктово-маркетинговая программа

Рис.12. Продуктово-маркетиговый аспект развития организации

Рис.13. Модель жизненного цикла продукта

В некоторых ситуациях анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации, является очень желательным, а в определенных ситуациях - обязательно необходимым. В частности, весьма важным является период, когда конкретный продукт из стадии «зрелость» объективно переходит в стадию «упадок». Важным является также период будущей динамики жизненного цикла соответствующего конкретного продукта.

При разработки и реализации продуктово-маркетиноговой стратегии организации необходимо четко и точно определиться с базовыми конкурентными стратегиями (БКС). По ключевым продуктам в размере каждого года обязательно устанавливают БКС.

Их четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта период времени (т.е. по конкретной СЕБ) – может выбираться и применяться только одна БКС. По всему продуктовому профилю выбор БКС может быть по форме представленной в таблице 13.

Таблица 13 Выбор БКС по позиции продуктового профиля

Примечание: CL – Cost Leadership – стратегия лидерства по издержкам;

D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации;

FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегии фокусированного лидерства по издержкам;

FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации.

Окончательно сформулированная программа ПМС должна содержать следующие позиции:

1.Продукт.

1.1.Конкурентные преимущества.

1.2.Номенклатура.

1.3.Ассортимент (оптимизация его).

1.4.Объем (оптимизация по каждой номенклатуре).

1.5.Производство по технологической цепочке создание – реализация.

2.Рынок.

2.1.Сегментация (оптимизация ее).

2.3.Дистрибуция и техника продаж.

2.4.Ценообразование (оптимизация цен).

По каждой позиции должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько?

По каждой строке программы дается полное обоснование. Программа согласовывается со всеми ключевыми подразделениями организации, затем программа утверждается, готовая ПМС является ключевой для формирования корпоративной (общей) стратегии организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить

на следующие ключевые воп­росы.

Что за продукты будут производиться и продаваться?

Кому будут продаваться продукты?

Где (в каких регионах и точках) будут продавать про­дукты?

Рис. 3.1. Модель стратегического управления

Как цены на продукты организации конкурируют сей­час и будут конкурировать

с ценами соответствующих аналогов?

Как организация устанавливает цены на свои продук­ты: является ли она

ценовым лидером или устанавлива­ет их вслед за конкурентами?

Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих

продуктов на соответствующих рынках?

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой

стратегии/программе должен быть детально разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продук­тово-маркетинговой

стратегии/программы организации от­ражены на рис. 3.2. Первичные методические

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке от­дельных важнейших

элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального

менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой

стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на

текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-

товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из

таких подходов - набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты

соответству­ющих маркетинговых исследований, - изложен в Прило­жении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет-

трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения

трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость

принимаемых ре­шений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют,

незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно

трафаретный под­ход.

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации

предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных

данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по

продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими

службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального

исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые

другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали

себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру

трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на

текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

организации на текущий год (табл.3.2);

Полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль

организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации

всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его

полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но

должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового

профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним

аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового

профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую

оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях

уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например,

правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное

решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана

организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное

обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же

при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных

обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на

конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и

достаточно эффективным средством является так называемый целевой

SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год

и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа

продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным

рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа

жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый

профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических

решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по

продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз

будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного

продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что

при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного

цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий

абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных

траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых

исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий - это

отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по

каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать

оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка

соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой

стратегии/программы наряду со SWOТ-анали зом по продукту и анализом

жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е.

целевой SNW- анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анали за. В нем

когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций

анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N)

сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ - весьма универсальный

аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие

виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например,

маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях

исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике

осуществления SWOT- анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь

в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в

формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW -анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты,

давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа

приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов»

указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В

данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW -анализа,

полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового

профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с

продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для

анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции

продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять

базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать

БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации - желательно. А

в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции

продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ.

Первый - это лидерство по из­держкам, а второй - дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый - все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или

глобальный рынок; второй - фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных

специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым

из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыре БКС.

БКС - базовые конкурентные стратегий:

1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам.

2. D - Differentiation strategy - стратегия дифференциации.

3. FCL - Focus Cost Leadership strategy - стратегия фоку­сированного

лидерства по издержкам,

4. FD - Focus Differentiation strategy - стратегия фокуси­рованной

дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту

необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС

на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период

времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его

конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании)

делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный

конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному

продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с

понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по

какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную

комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим

данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского

истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих

продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные

отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания

Су-30М от его конкрет­ных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с

примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам,

включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель,

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней

качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных

элементов ана­лиза, - это очень важная информационная база для следу­ющих

этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и

для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту

организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и

перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но

приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ*

(относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

	Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
	F-15M		1. Себестоимость	1. Политические факторы
2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д.	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ	3.Авионика
	F/A-18M	MDD (Boeing/McDonnell Douglas)	1. Себестоимость	1. Политические факторы
2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д.	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ	3.Авионика
	F-22	Lockheed Martin/Boeing	?	Комплекс преимуществ 5-го поколения
II	Основные конкуренты
	Rafale	Dessault	1. Себестоимость	1.Авионика
2.Вооружение	2. Военная инфраструктура
3. Маневренность	3. Экономическая инфраструктура
	Mig-29M	ВПК «МАПО»	1. Дальность полета	1. Себестоимость
2. Вооружение	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ

Разнообразие подходов к разработке корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах.

Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.

Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.

Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов.

В-третьих, представление о корпоративнойстратегиикак комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.

Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий.

В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.

Так, параллельно с указанными, весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к корпоративной стратегии.

Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, - очень продуктивной и перспективной – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего - на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.

Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.

1. Две дополнительно названные логики (подхода),также как и все другие неназванные, - сами по себе не хуже и не лучше – трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.

2. В России, по сравнению со всеми другими концепциями относительно более известным является функциональный подход.

С учетом указанных позиций – применительно к разработке корпоративной стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

1) по критерию конечной эффективности, излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;

2) поэтому – для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.

Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии

Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, - великое множество.

Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно .

Поэтому, такой выбор:

во-первых, обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.

Органичность корпоративной стратегии

Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность ; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.

1. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.

Задается такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы – практически в любой сфере бизнеса.

2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Поэтому и современная корпоративная стратегия , как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Базовые конкурентные стратегии

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Типовые стратегии

Типовые ситуации

Комплексная стратегия организации

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Следует отметить, что основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная (продуктово-маркетинговая) стратегия.

Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также – реализации продуктов на соответствующих рынках .

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы:

1. Что за продукты будут производиться и продаваться организацией?

2. Кому будут продаваться продукты организации?

3. Где (в каких регионах и точках) будут продаваться продукты организации?

4. Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

5. Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

6. Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Продуктовый анализ развития (реформирования) коммерческой

организации

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа

Типовые модели бизнес-стратегий

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Сравнение темпов роста и доли рынка (модель BCG)

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.

(модель GE / McKincey)

В центре внимания данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам. Причем рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

Матрица GE / McKincey имеет размерность 3х3. Оси – это привлекательность рынка и относительное преимущество корпорации на соответствующем рынке.

В матрице выделяют три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область.

Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.

В «среднюю» область входят позиции, в которые стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса сомнительные виды бизнеса.

К «проигравшим» относятся такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним и низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности

(модель Shell / DPM)

Данная модель представляет собой двумерную матрицу, где оси отражают сильные стороны предприятия и отраслевую привлекательность. Матрица разбита на 9 клеток, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Имеющиеся позиции:

лидер бизнеса;

стратегия роста;

стратегия генератора денежной наличности;

стратегия усиления конкурентных преимуществ;

продолжать бизнес с осторожностью;

стратегия частичного свертывания;

удвоить объем производства или свернуть бизнес;

продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство;

стратегия свертывания бизнеса.

Анализ эволюции рынка (модель Hofer / Schendel)

Данная модель основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

В принципе, имеется два оптимальных набора: покупка нового (и/или усиления существующего) вида бизнесаили продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес набора на уровне корпорации:

1. Набор роста.

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор.

При этом корпорации могут стремиться к достижению одного набора из трех.

Матрица имеет размерность 3х3. На одной оси отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость и насыщение; на другой оси – относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, средняя и слабая.

В зависимости от положения вида бизнеса имеются обобщенные стратегии:

стратегии увеличения доли на рынке;

стратегии роста;

стратегии прибыли;

концентрация рынка и стратегия сокращения активов;

стратегии раскрутки или сдвига;

стратегии ликвидации и отделения;

Модель Hofer / Schendel в первую очередь предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Также модель может использоваться для анализа конкурентов, как на корпоративном, так и на бизнес уровне.

Базовое теоретическое допущение данной модели – это предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или кривой развития рынка-товара. При этом данная кривая, по сути, схожа с кривой объема продаж.

Анализ жизненного цикла отрасли (модель ADL/ LC)

Основное теоретическое положение данной модели в том, что отдельно взятый бизнес корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, поэтому, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Матрица состоит из 20 ячеек. По осям отложены 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предполагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Определение стратегической позиции

Для определения стратегической позиции используется методика приближенного расчета. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.

Кмакроусловиям, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся прежде всего:

социальные условия;

политические условия;

экономические условия;

технологические условия.

Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:

производственно-технологической системой;

финансово-экономической системой;

системой управления;

системой подготовки производства и маркетинга;

системой корпоративной культуры.

Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:

структуры и динамики конкурентной среды отрасли;

угрозы потенциальной конкуренции;

положения покупателей в отрасли;

положения поставщиков а отрасли;

давлением производителей товаров-заменителей.

Рыночные условия осуществления стратегии определяются:

потенциалом (размером) рынка;

структурой рынка и потенциальным сегментом;

возрастом рынка;

эластичностью спроса;

ключевыми факторами успеха на рынке.

Функциональные стратегии

Производственная стратегия

на период t-летней корпоративной стратегии

Сравнительная характеристика типов стратегий

Для успешного существования на рынке нужна подробно разработанная и хорошо обдуманная продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия – это выработка наиболее выгодной продуктовой линии для эффективной работы на рынке.

Продуктовая стратегия предприятия формирует правила, приемы изучения и организации возможных рынков товаров и услуг, соответствующих миссии предприятия. Основными задачами товарной стратегии можно назвать: согласование перспективных задач предприятия с вероятными потенциалами рынка и ресурсами предприятия, которые оно сможет иметь в будущем; изучение жизненных циклов спроса продукта; выработку основ организации товарного ассортимента, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и на этой базе позволяет максимально увеличить экономический доход.

Новые или усовершенствованные продукты, позитивно принятые туристами, дают предприятию сферы туризма на определенный период преимущество перед соперниками. Это позволяет снизить напряженность ценовой конкуренции.

Если фирма не имеет продуктовой стратегии, это приводит к зыбкости состава предложения из-за влияния случайных или закономерных факторов, утрате контроля над конкурентоспособностью и коммерческой выгодой продуктов. В таких ситуациях текущие решения зачастую базируются только на чутье, а не на здравом расчете, который учитывает долгосрочные интересы турпредприятия.

Продуктовая стратегия ориентирована на будущее и влияет на решение задач, связанных с:

1) улучшением состава предлагаемых товаров по различным стадиям жизненного цикла;

2) разработкой и выводом на рынок инноваций.

Ассортимент – это один из главных элементов, обусловливающих готовность к совместной работе с дилерами и вероятность удовлетворить нужды клиентов, а также завоевание рынка и увеличение размеров сбыта. Продуктовая стратегия обязана учитывать:

1) прибыльность продукта;

2) нужды рынка и целевых групп;

3) большой выбор;

4) ограниченность по сбыту;

5) сезонные колебания.

Если уже имеющиеся виды продукции всецело отвечают всем запросам рынка, нет нужды разрабатывать новые предложения в кратковременной перспективе, нужно сконцентрироваться на продвижении уже имеющихся предложений. Причем большую часть усилий надо отдать продаже наиболее прибыльных продуктов. Необходимо сосредоточиться на снижении издержек, так как. это позволит понизить стоимость и, следовательно, приведет к более удачной конкуренции.

В маркетинге разработка нового турпродукта представляет собой единый процесс, в котором выделяется ряд стадий. Менеджеры турбизнеса должны рассматривать продукт как комплекс 4 уровней: главный продукт, сопровождающий продукт, добавочный продукт и продукт в расширенном смысле этого слова.

Главный продукт – это продукт, соответствующий ответу на вопрос: «Что клиент приобретает на самом деле?». Каждый продукт – это совокупность различных услуг, нужных для решения проблем клиентов. Например, туристы «не покупают тур на горнолыжный курорт, они приобретают возможность спуститься с горы на лыжах». Нужно понять, что является главной выгодой для покупателя любого продукта, и предлагать именно эти выгоды, а не какие-то характеристики продукта.

Сопровождающий продукт – это товары и услуги, нужные потребителям для использования главного продукта. Например, отель класса люкс обязан предлагать не только номера, но и круглосуточное обслуживание в номерах, ресторан, услуги такси. Для разработки продукта необходимо понимание целевого рынка и нужных для него сопровождающих услуг.

Добавочный продукт – это продукт, придающий главному продукту дополнительную выгоду и дающий возможность отличить данный продукт от соперничающих с ним. В отеле добавочными продуктами, способствующими привлечению клиентов, служат спортзал, бассейн, зал для конференций и т. д. Различие между сопровождающими и добавочными продуктами не всегда очевидно.

Продукт в расширенном толковании содержит возможность применения, единую атмосферу, приятность общения клиентов с обслуживающим персоналом, их место в процессе работы и общения клиентов друг с другом. Другими словами, расширенное толкование продукта содержит то, что предлагается клиенту и как это предлагается.

Возможность применения. Если туристы приезжают в основном на автомобиле, гостиница должна располагаться вдоль крупных трасс. Если чаще всего клиенты гостиницы – бизнесмены, размещать ее нужно в деловых центрах городов. Возможность применения также связана со временем работы. Неработающее заведение клиенту, безусловно, недоступно. Спортзалы отеля, начинающие работать в 7 часов утра, не нужны бизнесмену, который собирается встать в 6 часов утра, позавтракать и уйти по своим делам к 8 часам. Необходимо учитывать, что возможность применения – самая значимая составляющая расширенного толкования продукта, предлагаемого в туризме.

При обслуживании потребителей одним из главных факторов является единая атмосфера, так как она может стать определяющим фактором при решении клиента воспользоваться услугами данного предприятия.

Существуют понятия высокозаряженной и низкозаряженной атмосферы, воздействующей на людей. «Высоко» и «низко» в этом случае имеют отношение к информации, предоставляемой средой. Типичные атрибуты высокозаряженной атмосферы – сочные цвета, насыщенный свет, оглушительные звуки, толпа людей и движение, их противоположности присущи для низкозаряженной атмосферы. Высокозаряженная атмосфера формирует рискованную, толкающую на авантюры обстановку, а низкозаряженная – вызывает у клиентов спокойное состояние.

Туристы, направляющиеся в Лас-Вегас, как правило, позитивно реагируют на высокозаряженную атмосферу, вызывающую возбуждение, которое они и желали здесь найти.

Туристы-бизнесмены, желающие побыть в домашней обстановке после трудного дня, предрасположены к низкозаряженной атмосфере.

Взаимоотношение потребителей с системой предоставления услуг имеет три фазы: приобщение, потребление и прекращение.

Фазе приобщения зачастую содействуют намеренно выставленные образцы. Приезжая в экзотические страны, туристы зачастую не осмеливаются заказать на обед местную еду. Для преодоления такого барьера гостиница Intel-Continental Hotel в Джакарте (Индонезия) сознательно представляет своим гостям местную кухню. В помещении недалеко от фойе, где клиенты, как правило, потягивают напитки, размещают обычную тележку с образцами местных блюд. Это нововведение породило позитивный настрой у клиентов, хорошо сказалось на общей атмосфере в гостинице, представило гостям блюда местной кухни, которые подаются в ресторане гостиницы, и принесло дополнительную прибыль. Потреблением называется фаза, на которой человек потребляет купленные товары и услуги. В ресторане – когда посетитель обедает, в отеле – когда он в нем проживает. Надо также принимать во внимание, что частью продукта являются и сотрудники, и другие потребители, и вся атмосфера, в которой происходит процесс его потребления. Фаза прекращения возникает тогда, когда потребитель перестает употреблять продукт и уезжает. Например, в отеле ему может потребоваться помощь носильщика и такси для поездки в аэропорт.

Четко обдуманный подход к этим фазам помогает лучше осмыслить роль потребителей в общем комплексе предоставления услуг. Итогом этого является разработка продукта, который наиболее полно удовлетворяет нужды потребителей.

11.2. Новые продукты

Существование жизненного цикла продукта сводится к двум большим проблемам. Первая – все продукты со временем стареют, турфирма обязана найти новые продукты для замены старых (создание нового продукта). Вторая – турфирме нужно понимать, как происходит старение ее продукта и в зависимости от этого вносить изменения в свою стратегию маркетинга.

Имеются два основных способа получения нового продукта. Один из них – получение его со стороны, т. е. приобретение целой фирмы, патента или лицензии на производство продукта какой-нибудь другой организации. Так как расходы на создание и вывод новых продуктов на рынок растут, многие фирмы покупают имеющиеся бренды вместо того, чтобы самим создавать новые.

Другой способ сводится к тому, что турпредприятия и сами создают новые продукты, организовав для этого свой отдел по исследованиям и разработкам.

Процесс разработки нового товара в общем виде можно представить следующим образом.

1 стадия. Поиск, оценка и выбор идей нового продукта.

2 стадия. Выработка требований к новому продукту и его описание.

3 стадия. Принятие решения о прекращении разработок или о выводе продукта на рынок.

В эти периоды предприятие формирует возможные варианты, получает мнение клиентов о них, оценивает, ликвидирует наименее эффективные варианты, разрабатывает пробные предложения и вводит на рынок. Экономия на начальных этапах может породить большие затраты и даже потери на дальнейших. Поэтому рациональная политика заключается в скрупулезной проверке концепции товара на ранних этапах.

Разработка нового турпродукта начинается с поиска новых идей. Это должно осуществляться регулярно. В противном случае турфирма может отыскать десятки идей, но большая часть из них не подойдет из-за специфики ее деятельности. Турпредприятие должно ясно установить, на какие товары и какие рынки нужно устремить свой взгляд. Оно должно отчетливо понимать, чего конкретно желает достигнуть при помощи новшеств: приобретения дополнительного дохода, преобладающей позиции в пределах определенного сегмента рынка или каких-то других целей. Для непрерывности потока идей о новых товарах турфирме нужно пользоваться различными источниками новых идей, которыми могут быть сотрудники, коиенты, конкуренты, дистрибьюторы, поставщики и т. д.

При разработке идей описывают продукт, целевой рынок и конкурентную борьбу, оценивают приблизительный масштаб рынка, стоимость продукта, время и затраты на его разработку, издержки производства и норму доходности. Нужно знать ответы на вопросы: нужна ли эта идея фирме в целом?; сходна ли она с общими целями и стратегией?; имеются ли люди, возможности и финансовые ресурсы для удачной реализации идеи?

Разработка идеи товара и ее проверка являются значимыми моментами в работе турпредприятия. Нужно четко различать идею продукта и его замысел. Идея продукта – это общее суждение о потенциальном продукте, который предприятие может выпустить на рынок. Замысел продукта – это разработанная версия идеи, сформулированная важными для клиента представлениями. Выбор лучшего замысла реализуется при помощи его рассмотрения с позиции прибыльности для турфирмы и существования нужды со стороны клиента путем определения мнения потребителей целевого рынка по предлагаемым вариантам. По итогам опроса потребителей можно сделать вывод о перспективах разных вариантов потенциального продукта и масштабах вероятного сбыта. Нужно учесть, что выбор турпродукта определяется не только высокой степенью сервиса при наименьшей рыночной стоимости, но и самим характером товара, его обликом, который сложно будет воспроизвести, скопировать конкурентам.

Выбранные идеи затем необходимо развить до концепции продукта. При этом нужно знать отличие между идеей продукта, его концепцией и его имиджем. Идея продукта – это мнение о том продукте, который можно было бы предложить рынку. Концепция продукта – детальный вариант идеи, сформулированный в ясных для потребителя обозначениях. Имидж продукта – это то, как потребители воспринимают реальный или возможный продукт.

После выбора наилучшего замысла турпродукта начинают разработку стратегии маркетинга, так как необходимо иметь ясное представление об определенных мероприятиях по выводу новшества на рынок. Стратегия должна содержать детальное исследование целевого рынка, устанавливать конкретные группы потребителей, заинтересованных в покупке услуги. Исследование целевого рынка необходимо для определения планируемых на ближайший период объемов сбыта, получаемой прибыли и для анализа будущего развития предлагаемого товара. Помимо этого, оно должно включать расчет стоимости продукта, затрат на маркетинг, состава расходов.

Следующей стадией разработки нового турпродукта является исследование маркетингового потенциала. Его нужно проводить по трем главным направлениям:

1) исследование рыночного потенциала, открываемого нововведением;

2) исследование потенциала турпредприятия;

3) соотношение существующих перспектив с целями предприятия.

Завершив исследование всех составных частей маркетингового потенциала, необходимо провести исследование потенциала производства и реализации. Приняв решение по замыслу услуги и стратегии маркетинга, можно начинать оценку бизнес-эффективности предложения. Для этого нужно рассмотреть запланированные контрольные уровни сбыта, затрат и доходов, чтобы убедиться в их соответствии целям фирмы. Если результаты анализа окажутся удовлетворительными, то можно приступать к этапу непосредственной разработки турпродукта.

Разработка турпродукта – важнейший этап формирования нового товара. Здесь замысел продукта обязан превратиться в нечто определенное. Главное достичь абсолютного соответствия товара характеристикам, заложенным в его замысел. Только тогда новая услуга будет принята потребителями, как и планировалось при создании ее идеи.

При разработке нового турпродукта необходимо верно составить предложение. Для целевых групп со схожими нуждами выбираются туртовары и услуги, которые могут лучшим образом удовлетворить запросы, предъявляемые ими к потреблению на месте. Изначальное определение количества услуг «в пакете» помогает клиету понять содержание отдыха еще до начала самого круиза и облегчает ему выбор.

Затем идет проверка основной идеи продукта на группе целевых потребителей. Испытание продукта в рыночных условиях подразумевает его пробный ввод и дает возможность выявить потенциальные проблемы и выяснить, какая еще информация необходима перед вводом продукта в полном объеме. Он может быть соединен с бесплатным (или льготным) рекламным турне, автобусной поездкой и т. д. Период проверки значим с позиции испытания на практике качества турпродукта, определения нужды в нем, доступности стоимости и т. д.

Проверочный маркетинг – безупречное средство для оценки продукта, его продвижения и распределения в малых размерах. Зоны осуществления проверочного маркетинга могут быть разными:

1) телевизионная зона (идут кампании с применением телевизионных коммерческих каналов и каналов распределения);

2) пробный город;

3) ограниченная область (наиболее близкие к туристской фирме районы).

Решение о продолжении работы или ее окончании при проверочном маркетинге (т. е. остановка на полученных результатах или продолжение работы, попытка их уточнить, снизить риск) является первостепенным. Такой проверочный маркетинг можно применять для проверок специфических характеристик маркетингового комплекса (вариантов продукта, отличительных свойств его продвижения, окружающей среды, каналов распределения, стоимости и т. д.).

Проверочный маркетинг приносит дополнительную информацию в преддверии выпуска и может повысить его надежность. Необходимо заметить, что даже на позднем этапе половина продуктов не проходит по категории пригодности для масштабного выпуска.

В случае положительных результатов рыночной проверки турпредприятие выносит конечное решение о вводе турпродукта на рынок на коммерческой основе.

На стадии коммерческой реализации возникают расходы, связанные со стимулированием спроса (это самое лучшее время для рекламы услуги). Эта стадия характеризуется большими затратами, малым увеличением масштабов реализации и проведением рекламных кампаний для стимулирования начального спроса.

11.3. Внедрение нового туристского продукта на рынок

Реклама – самое результативное средство информирования потребителей о новых товарах и услугах. Хорошо спланированная реклама – главное условие действенной рыночной стратегии турфирмы, ее непременная составляющая. Смысл рекламы обусловливается ее коммуникативной ролью. Без рекламы поиск продавцом потребителя и потребителем продавца был бы весьма сложен.

Реклама туризма направлена на те группы жителей, которые раньше не приобретали туристские путевки. Она сосредоточена на расширении сведении о местах и организациях индустрии туризма и вероятном их применении.

Новый туристский продукт необходимо выводить на рынок в зависимости от его сезонности. Путешествия в страну Деда Мороза организуют в новогодние праздники, поездку на горнолыжный курорт – зимой. Но большая часть путешествий совершается в период массовых отпусков, т. е. летом. Для своевременного появления рекламных объявлений необходимо изучить, когда люди начинают приготовления к отпуску. Анализ показал, что 60 % вероятных туристов начинают думать о будущем отдыхе за 1–2 месяца до его начала, почти 30 % возможных туристов принимают решение за 1–2 недели до поездки. Наконец, в нестабильной России достаточно большая часть граждан (около 10 %) принимает сиюминутное решение об отдыхе, стараясь покупать «горящие» путевки и туры.

Среди носителей туррекламы основное место, безусловно, занимают различные газеты, журналы, приложения (как национального, так и местного уровня, специальные, посвященные туризму, и предназначенные для возможных туристов, специалистов, а также для широкой аудитории).

Следующим среди носителей туристской рекламы является радио. К бесспорным плюсам радиорекламы можно причислить большой охват и широкую аудиторию слушателей, возможность применения аудиоэффектов и музыки для привлечения внимания радиослушателей, максимальную повторяемость рекламной информации в течение дня.

К категории наиболее используемых рекламных средств можно отнести наружную рекламу. Наружная реклама – это декоративно-информационные конструкции, размещенные на максимально проходимых или проездных улицах городов. Наружная реклама может осуществлять повторяющееся с различной периодичностью воздействие на возможных клиентов, имеет малую (по сравнению с телевидением или радио) цену и достаточно крупный охват аудитории.

Позицию лидера сегодня все чаще занимает Интернет, снабжающий оперативной связью агентов с возможными клиентами. Сегодня работа в Интернете стала необходимостью, так как электронная реклама – самый дешевый вид рекламной деятельности, к тому же она максимально избирательна (получателями Интернет-рекламы являются только желающие), информационна, систематична. Единственным недостатком электронной рекламы до сих пор является ее малый охват (не все агенты и возможные туристы обладают неизменным доступом в Интернет), хотя имеется стабильный рост числа посетителей и активных пользователей.

Практикум

Ситуация

После завершения учебы в колледже молодой менеджер по продуктам и напиткам приехал устраиваться на работу в университетский городок в Огайо. Вскоре вслед за этим сотрудники сферы общественного питания университетского городка начали бастовать. Руководство стало обучать не имеющих опыта студентов и заполнять ими все освободившиеся рабочие места. Городок в течение некоторого времени добивался возможности использовать помещения Rotary Club для осуществления своих деловых ужинов, когда, наконец, этот вопрос был решен, забастовочный процесс было уже не остановить.

Признавая значительность сформировавшейся ситуации, новый менеджер по продуктам и напиткам ввел в меню особенное блюдо – бефстроганов, которое необходимо было готовить из особой части говядины – вырезки. Новый менеджер узнал этот рецепт в годы учебы. Прославленный повар показал приготовление этого блюда на семинаре в классе по продукту, после чего ученики сказали профессору, ведущему курс, что бефстроганов был великолепным. Правда, тогда этот молодой менеджер не оценил дар повара и отметил, что из такого отличного куска мяса каждый мог бы приготовить вкусный бефстроганов.

Соус был великолепен, салаты были хорошо приготовлены, и менеджер с надеждой ждал, что Rotary Club превратится в ресторан для обыкновенных посетителей. Наряду с этим он обнаружил, что большая часть гостей оставляют немалую долю бефстроганов на тарелках. Вдруг менеджер вспомнил, что в спешке для приготовления блюда употребил тушеные кусочки мяса вместо отличной говяжьей вырезки. В итоге Университетский городок из-за плохого качества приготовления еды и несовершенства контроля качества утратил существенную группу клиентов. Эта группа посетителей могла бы давать ресторану прибыль в $7000 в год или $35000 из расчета на 5-летний период. Так что ошибка в выборе мяса оказалась крайне дорогим промахом, еще раз доказывающим значение качества.

Вопросы

1. Какой выход из сложившейся ситуации можно предложить руководству Университетского городка?

2. Подумайте, какую продуктовую стратегию можно разработать для Rotary Club на данный момент и на будущее?

3. Какие новые продукты Rotary Club можно разработать и внедрить на рынок?

Упражнения

1. Гостиница «Ritz-Carlton» ориентирована на очень обеспеченных постояльцев и может предложить им роскошные апартаменты, оборудованные по последнему слову техники. Но услуги, оказываемые гостиницей, отдельным постояльцам кажутся недостаточными. Одни желают, чтобы в апартаментах были установлены компьютеры с выходом в Интернет и спутниковой связью. Другие, не менее богатые, выбирают номера без излишеств и не такое дорогое обслуживание. Охарактеризуйте продуктовые стратегии данной гостиницы. Подумайте, что именно может находиться на 4-х уровнях продукта (главный товар, товар с подкреплением и т. д.) этой гостиницы.

2. Практика подтверждает, что от потребителей идет более трети идей новых турпродуктов. Идет ли это в разрез с философией маркетинга, призывающей: «Разыщите нужду и удовлетворите ее». Почему «да» или почему «нет»?

3. Вы – сотрудник фирмы, занимающийся социально-культурным сервисом. Где и как Вы бы отыскивали идеи новых продуктов для своей фирмы?

Домашнее задание

Разработайте и внедрите на рынок инновацию в сфере социально-культурного сервиса и туризма. Подробно опишите свои действия, мысли, полученные результаты. Опробуйте применение данной инновации на своих коллегах. Какое мнение по данному продукту высказали потребители. Данную информацию представьте в виде отчета о проделанной работе.

Как уже говорилось выше, продуктово-маркетинговая стратегия -- это ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продукт -- это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста и крупного успеха организации. Главным элементом продуктово-маркетинговой стратегии является оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

* Что за продукты будут производиться и продаваться?

* Кому будут продаваться продукты?

* Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

* Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

* Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

* Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии включает следующие этапы:

1. Определение продуктового профиля предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство . Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.

2. Определение продуктового профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции;

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику;

В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта;

Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор;

Д. Другие выявленные факторы.

Таким образом, необходимо официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту:

«Классификатор по продукту-1» -- это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» -- официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

3. Определение основных сегментов рынка сбыта.

4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.

Таблица определения групп продукта для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроля за результатами выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии:

концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;

концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;

проработка рынка -- концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом;

диверсификация.

Ниже приведена таблица для определения групп продукта (табл. 2. 1).

Таблица 2. 1

Таблица для определения групп продукта

Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка) - тогда нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать, и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но, учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V -- “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:

объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т -- “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода.

Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов -- влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, настолько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется.

Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию, построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше -- мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде.

Формула графика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой:

где V -- расчетный объем сбыта;

A -- расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом;

X -- расчетный период (месяц).

Необходимо рассмотреть критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V -- характеризует долю каждой группы в объеме сбыта (“доля рынка”), а другая Т -- долю в темпе изменения объема сбыта (“рост рынка”), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период.

Вычислив эти значения путем подстановки в формулу значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующую каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенную на основании внутренней информации предприятия.

6. Далее разрабатывается продуктово - маркетинговая стратегия. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых конкурентных стратегий (далее - БКС).

При разработке и реализации продуктово - маркетинговой стратегии организации надо четко определять БКС. По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации -- желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

Существует четыре вида базовых конкурентных стратегий:

CL -- Cost Leadership strategy -- стратегия лидерства по издержкам;

D -- Differentiation strategy -- стратегия дифференциации;

FCL -- Focus Cost Leadership strategy -- стратегия фокусированного лидерства по издержкам;

FD -- Focus Differentiation strategy -- стратегия фокусированной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.