Несоот-ветствие квалификации персонала компании ее потребностям отрица-тельно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирова-ния любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значитель-но убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навы-ков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей тру-довой биографии - институтского багажа было вполне доста-точно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое де-сятилетие.
Возрастающее значение профессионального обучения для орга-низации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес-сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Однако профессиональное обучение не менее важно и для не-большой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и ис-пользовать на рабочем месте новые навыки и знания.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посе-щение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в органи-зацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвей-ере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессио-нальным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное разви-тие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Например. После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммер-ческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда-нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию со-трудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.
Значение капиталовложений в профессиональное развитие:
Создание благоприятного климата в организации.
Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.
Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.
Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.
Обеспечение преемственности в управлении.
Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развити-ем является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профес-сиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей-ствительности. Определение потребностей в профессиональном раз-витии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое ви-дение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна по-нимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.
Этими факторами являются:
* динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав-щики, государство);
* развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
* изменение стратегии развития организации;
* создание новой организационной структуры;
* освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессио-нального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессио-нального развития, средства их достижения и бюджет.
В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помо-щью которых определяется степень развития тех или иных профес-сиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает воз-можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
Например. В ходе психологиче-ского тестирования сотрудников московского отделения много-национальной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобре-тательность, способность работать с большой нагрузкой, пре-данность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скоррек-тировал планы профессионального развития многих руководи-телей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.
Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.
Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:
Когда человек поступает в организацию;
Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;
Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воз-действия на конкретную группу обучающихся.
При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, долж-но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу-чающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
1. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
2. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предостав-лять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Нали-чие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оцен-ки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи как подведе-ние итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столь-ко абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".
Как показывают исследования, успех программы профессиональ-ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отно-шения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мо-тивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:
желание получить повышение или занять новую должность;
заинтересованность в увеличении заработной платы;
интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
желание установить контакты с другими участниками программы.
Существует огромное количество методов развития профессио-нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:
Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;
Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон-кретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Например. Каждый новый сотрудник Макдо-нальдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппа-ратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых тех-нических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.
Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.
Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.
Например. Американская многонациональная компания назначает на-ставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет на-ставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, про-цесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реа-лизации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии реше-ния о его повышении.
Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоря-жению сверху.
Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;
Ротация - представляет собой метод самостоятельного обуче-ния, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалент-ной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.
Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на ра-боту молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от од-ного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезап-ного увеличения объема работ.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при плани-ровании профессионального обучения - высокими издержками, свя-занными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).
Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.
Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;
Может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.
"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;
Участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;
Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;
Такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на -рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.
Методы обучения вне рабочего места:
Лекция - является традиционным и одним из самых древних ме-тодов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзой-денным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предпо-лагает практических действий со стороны обучающихся, их роль огра-ничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компа-нией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка биз-нес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотно-шениях ее сотрудников.
Например, исполняющий во время деловой игры роль дирек-тора по продажам директор завода может гораздо лучше по-нять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведе-ния, т.е. моделируя его.
Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, прове-дения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовлен-ных инструкторов.
Например. Французская фармацевтическая компания использует ком-пьютерную симуляцию для обучения руководителей и специали-стов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количе-ство и система стимулирования агентов по продажам, выби-рать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые мо-гут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.
Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;
Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную поль-зу из самообучения при условии разработки и предоставления со-трудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его инди-видуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный харак-тер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа прило-жений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступ-ность), использование средств мультимедиа дает возможность под-держания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследова-ния американских ученых показали, что компьютеризированное обу-чение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.
В отличие от традиционных методов профессионального обуче-ния при компьютеризированном обучении основные издержки связа-ны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся ком-пьютеризированные программы становятся экономически очень вы-годными.
Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:
"+": -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;
Может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
Доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией;
Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
К.В. Коптева, О.А. Бакшеева* ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
В статье представлен обзор основных понятий и этапов процесса обучения и развития персонала. Рассмотрены системы профессиональной подготовки и непрерывного повышения уровня квалификации персонала, способствующие развитию трудового потенциала каждого работника и всего предприятия и росту на этой основе конечных социальных и экономических результатов трудовой деятельности человека, а также постоянному возрастанию человеческого капитала и его рациональному использованию на производстве
Ключевые слова: профессиональное обучение, процесс непрерывного обучения, оценка эффективности обучения, методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки.
Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей .
Так, Егоршин А.П. дает следующее определение: обучение персонала - это обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления .
Магура М.И. считает, что обучение персонала - это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры .
В свою очередь, А.Я. Кибанов придерживается мнения, что обучение - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками .
Анализ источников научной литературы позволил определить, что обучение персонала - это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.
Построение системы обучения - процесс трудоемкий, прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Система обучения - это организация учебного процесса, которая заключается в стимулировании активной учебно-познавательной деятельности учащихся по овладению знаниями, умениями и навыками.
Общая концепция системы обучения должна включать:
Структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
Целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
Цели и задачи обучение (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
Ответственных за обучение лиц (ИЯ-менед-жер, руководители подразделений - некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);
Направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
Расчет бюджета на обучение;
Составление плана и графика обучения на год;
Разработку документации, регламентирующей процесс обучения.
Профессиональное обучение на предприятии - сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.
На первом этапе определяется потребность в развитии персонала, для чего обычно проводится аттестация и разрабатываются индивидуальные планы развития.
На втором этапе формируется бюджет обучения. Кадровая политика предприятия оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов
* © Коптева К.В., Бакшеева О.А., 2013
Коптева Ксения Валерьевна ([email protected]), Бакшеева Ольга Александровна (ЪакзЬееуа[email protected]), кафедра маркетинга и управления персоналом Курского государственного университета, 305000, Российская Федерация, г. Курск, ул. Радищева, 33.
Рис. 2. Система обучения персонала организации
и видов обучения, которые будут финансироваться. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.
В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал», которое было разработано Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.
На третьем этапе определяются цели обучения. В качестве целей обучения обычно выступают:
Поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
Сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия;
Повышение конкурентоспособности продукции на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии;
Поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства;
Создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения.
На четвертом этапе определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения .
Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.
При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы.
На основе предварительного анализа задач следует определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.
На шестом, заключительном этапе полученные в результате обучения новые знания и навыки сопоставляются с потребностью в развитии, определенной на первом этапе, и оценивается эф-
фективность обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.
То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью - через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.
Оценка обучения возвращает назад, к началу цикла обучения, т. к. с помощью такой информации есть возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении сотрудников.
Непрерывное образование - это процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения. Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.
Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения .
Таким образом, современная система непрерывного образования должна состоять из ряда последовательных этапов, характеризующихся самостоятельными, но взаимосвязанными целями и средствами их достижения. Первый этап - получение общеобразовательных знаний и формирование профессиональных умений; второй этап - развитие специальных, конкретных знаний и приобретение опыта творческой деятельности; третий этап - периодическое обновление, углубление, расширение профессиональных знаний, умений и навыков для повышения эффективности труда в соответствии с требованиями рыночных отношений и происходящими изменениями в технике, технологии и организации производства.
Суть концепции непрерывного профессионального образования, впервые разработанной С.Я. Батышевым, состоит в постоянной адаптации работников, периодическом повыПшении их квалификации, переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни в рамках как формальной, так и неформальной системы образования на основе качественной базовой подготовки. В этой системе образовательный процесс должен строиться по восходящей линии таким образом, чтобы каждая следующая ступень являлась логическим продолжением предыдущей и представляла собой законченный цикл обучения (рис. 2).
Функционирование ступенчатой системы непрерывного образования предполагает наличие следующих исходных образовательных характеристик: общего образования; базовой профессиональной подготовки; специализированной професси-
Система непрерывного образования
Рис. 2. Система непрерывного развития трудового потенциала
ональной подготовки; переподготовки и повышения квалификации; адаптации персонала .
Системы профессиональной подготовки и непрерывного повышения уровня квалификации персонала в течение всего рабочего периода будут способствовать развитию трудового потенциала каждого работника и всего предприятия и росту на этой основе конечных социальных и экономических результатов трудовой деятельности человека, а также постоянному возрастанию человеческого капитала и его рациональному использованию на производстве .
Оценка методик эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Все чаще затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации .
Ниже представлены основные методики оценки эффективности обучения и развития персонала, а именно: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипарамет-рической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI.
1. Методика Дональда Кирпатрика. Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты. Четыре уровня определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он отмечал, что каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрироваться на том, что тренер считает наиболее важным.
2. Методика Джека Филипса. Джек Филипс предлагает считать экономическую эффективность как «возврат на инвестиции в человеческий капитал». Формула, которую он предлагает, выглядит следующим образом:
RQJ _ Д°*°д обучения- Затраты „ ^qq (1)
Расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:
Оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
Получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
Сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.
Менеджерам по персоналу:
Оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
Представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
Получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.
3. Методика бипараметртеской оценки. Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения; он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание - понятие производительности обучения. Мы со своей стороны при решении оценки целесообразности, эффективности обучения предлагаем последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.
4. Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. При оценке отдельных направлений развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых удачно применяются методы комплексной оценки, например, при выяснении вклада тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив под отдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании. Н апример, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.
Библиографический список
1. Зайцева Ю.А. Обучение на рабочем месте и оценка его эффективности: Управление развитием персонала. М.: Экзамен, 2011. 208 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 2008. 352 с.
3. Магура М.И. Организация обучения персонала компании: учебное пособие М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002 . 192 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2008. 304 с.
5. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. 216 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2009. 688 с.
7. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом. № 7. 2007. С. 56.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2005. 192 с.
9. Управление персоналом: курс лекций / Р.С. Се-дегов, Брасс. 2-е изд. Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. 174 с.
10. Опарина Н.Н. Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров // Справочник кадровика. 2011. №12. иЯЬ: http://www.pro-personal.ru/ іоита1/744/308511.
K.V. Kopteva, O.A. Baksheeva* PROFESSIONAL TRAINING AS A BASIS FOR THE DEVELOPMENT OF STAFF OF ORGANIZATION
In the article an overview of the key concepts and steps in the process of training and development of staff is presented. Systems of professional training and continuous improvement of staff skills, contributing to the development of labour potential of each employee and all enterprise and growth on this basis of final social and economic results of labour activity of a person, as well as constant increase of human capital and its rational use in the production are viewed.
Key words, professional training, lifelong learning process, assessment of effectiveness of training, method of Donald Kirkpatrick, method of Jack Phillips, method of biparametric assessment.
* Kopteva Kseniya Valeryevna ([email protected]), Baksheeva Olga Alexandrovna ([email protected]), the Dept. of Marketing and Personnel Management, Kursk State University, Kursk, 305000, Russian Federation.
[email protected]
1. СОВРЕМЕННЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Профессиональное развитие персонала приобретает сегодня особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка: быстрые и частые изменения как внутренних, так и внешних условий функционирования предприятий, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. Обучение персонала представляет собой сознательно проводимую деятельность, направленную на улучшение способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.
Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения, помогающего организации соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. Обучение персонала – насущная необходимость. Техника, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас в процессе трудовой жизни невозможно пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специализированном профессиональном или высшем учебном заведении.
Еще в 50-х годах прошлого века специалисты японского Центра повышения производительности труда в документе «Десять лет за производительность» отмечали, что промышленность и управление – это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования. За последнее время она стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.
Крупнейшие американские корпорации ежегодно расходуют на образование и профессиональную подготовку более 60 млрд долл. На принадлежащих им предприятиях обучаются около 8 млн сотрудников – примерно столько же, сколько в вузах США. По данным американских специалистов, в настоящее время более 75 % организаций и фирм реализуют для своего персонала программы профессиональной подготовки.
Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня 1 долл., вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию свидетельствуют о том, что в 90-е годы ХХ в. рост экономики США за счет повышения уровня профессиональной подготовки работников составил 2,1 %, за счет прироста населения – 0,4 %, за счет увеличения капитала – 0,5 %. В США повышение качества рабочей силы определяет не менее 14 % прироста реального национального дохода.
Другие исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10-процентное увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений – только на 3,8 %.
При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит организации большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении руководства производственной организации.
Эффективное управление развитием персонала имеет и другие, не менее важные, положительные последствия для организации: раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей и т. д.
Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.
Повышение квалификации предусматривает использование различных форм и методов обучения (табл. 1).
В рамках профессионального образования выделяют сохраняющие и инновационные учебные программы, отличающиеся целью проведения.
Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил. Тем самым обеспечивается эффективная деятельность обучаемых в штатных и (или) повторяющихся ситуациях. Данный тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников с целью поддержания существующей системы деятельности.
Таблица 1
Основные формы и методы обучения персонала
Форма/метод обучения
Краткая характеристика
Обучение вне рабочего места
Плановое обучение (повышение квалификации), как правило, в специализированном учебном заведении или учебном центре системы повышения квалификации. Осуществляется не реже одного раза в пять лет
Параллельное обучение на рабочем месте и вне рабочего места
Краткосрочное повышение квалификации. Осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в год по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации
Обучение в вузе или другом специализированном учебном заведении
Обучение по специальности или специальной учебной программе на основании заявок организации или по личной инициативе сотрудника
Производственные семинары
Участие, не реже одного раза в месяц, в работе постоянно действующих семинаров по производственно-экономическим вопросам
Стажировка
Формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков путем изучения передового опыта на смежных предприятиях, в ведущих научных организациях, вузах и т. д.
Участие в работе проектной группы
Приобретение новых знаний и производственного опыта в ходе участия в работе над различными стадиями проекта
Наставничество
Приобретение производственного опыта молодыми сотрудниками и их адаптация в трудовом коллективе с помощью специально закрепляемого наставника из числа наиболее опытных сотрудников организации
Самообразование
Самостоятельное систематическое обучение работника по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и под его контролем
Инновационное обучение – обучение, ориентированное на перспективу, акцентирующееся на подготовке организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ предшествует прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. Инновационное обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться, используя метод проб и ошибок.
Анализ практической деятельности кадровых служб позволил выделить семь основных направлений работы при организации обучения персонала (рис. 1).
Рис. 1. Основные направления работы при организации обучения персонала
Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии необходимо уяснить стратегические интересы организации, связанные с работой по обучению персонала. Это позволит сформулировать конкретные цели, без которых обучение теряет свою направленность и осмысленность как для исполнителей, так и организаторов обучения. Сформулированные цели профессионального обучения:
Служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;
Обеспечивают достаточно точное определение требований к обучающимся и выделение основных приоритетов в обучении;
Являются основой оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;
Обеспечивают лучшее соответствие между потребностью в обучении, содержанием и методами обучения.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и (или) интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На формирование потребности в обучении оказывают влияние следующие факторы: возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и др. Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные проблемы и (или) может быть связана с планами организации.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….….…3
1. Развитие и профессиональное обучение персонала……………….……..5
1.1 Значение обучения персонала……………………………………..…5
1.2 Методы и формы обучения персонала………………………………8
1.3 Профессиональная компетенция……………………………………14
2. Оценка эффективности обучения персонала………………………………17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...……..22
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………24
ВВЕДЕНИЕ
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.
Когда люди работают с меньшим энтузиазмом, когда наблюдаются напряженность во взаимодействии подразделений и существенные сбои в работе, руководители начинают понимать, что пришло время заниматься развитием персонала.
Вышеперечисленных симптомов можно избежать, если работать с персоналом на фоне стабильной динамики, ведь развитие персонала это лишний повод:
Вовлечь персонал в систему изменений, повысить его восприимчивость и открытость к изменениям, что обеспечивает его компетентность и заинтересованность во внедрении изменений;
В программах развития персонала проявляются наиболее активные сотрудники, на которых можно в дальнейшем опираться в процессе внедрения изменений;
Усилить мотивацию деятельности персонала - участвуя в развивающих программах, сотрудники получают четкие ориентиры в своей деятельности, работают в рамках поставленных задач, что дает им уверенность в своих силах и стимул к работе;
Усилить приверженность персонала своей компании - сотрудники, вовлеченные в программы развития персонала, проявляют к компании большую лояльность;
Повысить качество выполнения им своих должностных обязанностей;
Обеспечить компании преимущества перед конкурентами - обученный высоко квалифицированный персонал повышает преимущества компании в конкурентной борьбе;
Усилить командный дух и потенциал команды - в программах развития персонала развивает навыки командной работы и сплачивает сотрудников;
Разобраться в проблемных ситуациях - в ходе программ есть возможность отойти от повседневности, разобраться в накопившихся вопросах и принять нужные решения.
Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала необходимо постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.
Цель работы - изучение процесса развития и обучения персонала, характеристика методов и форм обучения.
Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы 24 страницы.
1 Развитие и профессиональное обучение персонала
1.1 Значение обучения персонала
В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе. И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.
Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Система развития и обучения включает: профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников, в т.ч. обучение и развитие руководителей компании; формирование программ развития карьеры и кадрового резерва, отбор и обучение.
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы.
Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации.
Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям.
Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.
Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.
Развитие или обучение персонала в организации может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.
Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места не оснащенные компьютерами и оргтехникой, различными системами диагностики, станками с числовым управлением, электронной техникой, поэтому обучение персонала - это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.
Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты. В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов.
Таким образом, главная задача развития и обучения персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
Обучение – это процесс овладения знаниями, навыками и способами общения.
Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей
Потребность в обучении может возникнуть по причинам:
Обучения новых работников;
Адаптации к изменениям производства;
Повышение производительности труда и качества продукции;
Улучшения качества принимаемых решений;
Повышения удовлетворенности работников;
Снижения текучести кадров.
Виды обучения персонала
Обучение рабочих и служащих в стране включает четыре основных вида.
1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.
2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники, экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярна.
3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшего профессиональной или научной квалификации в аспирантуре и докторантуре. Срок обучения 2 – 4 месяца.
Концепции обучения
Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства
Концепция многопрофильного обучения – является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный иск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретённых им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющими склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, актёра.
Этапы обучения в организации:
1. Определение потребности в обучении.
2. Постановка целей.
3. Выбор критериев.
4. Отбор обучающихся.
5. Выбор метода обучения.
6. Реализация программ обучения.
7. Определение эффективности обучения.
Цели обучения:
Основная:обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники, экономики. Кроме это ставятся конкретные цели.
Критерии для оценки обучения:
Повышение производительности труда;
Улучшение качества продукции или услуг;
Сокращение потерь рабочего времени;
Оценка навыков работы на новом оборудовании.
Выбор методов обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Главное общее правило: методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам обучения.
Ашриджский колледж менеджмента (Ashridge Management College), Великобритания, совместно с другими европейскими школами провел исследование рынка, нацеленное на изучение тенденций в предпочтениях в учебной сфере при подготовке высшего звена руководителей. Исследование выявило растущий отказ от структурированных экспертных программ, предлагаемых признанными светилами в области менеджмента большим и разнообразным аудиториям, и переход к программам, приспособленным как к ин индивидуальным, так и к образовательным приоритетам организаций.
В настоящее время заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль; его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом куль туры организации.
Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.
Различные организации приоритетно используют различные методы обучения, тем не менее, их список можно свети к следующим методам:
Адаптация новопринятых или назначенных сотрудников.
Анализ рабочих действий и процедур.
Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.
Бенчмаркинг (Benchmarking) -- оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.
Группы и кружки качества. Демонстрация приемов работы.
Дискуссии и обсуждения.
Дистанционное обучение.
Заочное обучение.
Изучение и использование программного обеспечения.
Изучение практических ситуаций.
Индивидуальное обучение.
Инструктаж на рабочем месте.
Использование диагностического инструментария и анализ результатов.
Использование пособий.
Консультирование.
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ « НОМЕД- СЕМЕЙ»
2.1 Общая характеристика деятельности гостиницы « Номад- Семей»
Современная и уютная гостиница « Номад- Семей»расположена в самом центре Семея, недалеко от Железнодорожного вокзала. Гостиница занимает пять этажей 9-этажного здания, в перспективе она займет все 9 этажей. В гостинице 57 номеров оригинального дизайна и современного оснащения. Для удобства гостей продумано все до мелочей - комфортность мебели, телефон и телевизор, холодильник и кондиционер, электрочайник с природной питьевой водой «Фоксэль».Небольшой уютный бар работает с 07ч. до 24ч. Для удобства гостей факсимильная связь, киоск с товарами первой необходимости, вызов такси, скоростной Интернет. Наша гостиница для проведения совещаний и конференций предлагает услуги конференц-зала на 20 мест.
Ценообразование специфично - в дневное время можно заплатить по цене «полусуток».
Около гостиницы находится удобная авто-парковка, напротив платная автостоянка. Рядом с гостиницей находится боулинг-центр «Цепеллин», сауна «Сауна-лайн», прачечная «Лотос», множество продуктовых и промышленных магазинов, аптек.
Но уютные номера, удобное месторасположение не являются залогом успеха гостиницы. Здесь очень важно внимательное отношение персонала к гостям отеля. Приедет ли гость к нам еще раз, зависит от всех сотрудников - горничных, барменов, поваров, и, конечно, администраторов. Персонал гостиницы «Аврора» квалифицированный, то есть обладает необходимыми знаниями и умениями. Если у нас появляется что-то новое, то это случается не потому, что мы увидели это где-то в другом отеле, а потому что мы учитываем мнение наших гостей.
Персонал радушен, гостеприимен. Предназначение (миссия) гостиницы «Номад-Семей»- обеспечить самый высокий уровень услуг для гостей: деловых людей, приезжающих в командировку, небольших групп, а также отдыхающих. Клиентами являются госпредприятия, частные компании, частные лица, приезжающие в командировку из многих городов России, а также из-за рубежа, а так же и горожане. Таким образом, рынок услуг: местный, региональный, международный. Для них гость это любой, входящий в гостиницу «Номад-Семей»,- это самая важная персона - VIP, и его обслуживают на самом высоком уровне, ценный клиент, который платит хорошие деньги за качественный продукт тот, у кого есть определенные потребности, которые мы обязательно удовлетворим причина, по которой существует и процветает бизнес.
Правила проживания в гостинице «Номад-Семей»:
Стоимость номеров определяется согласно их расположению, размеров, оснащения;
Расчетный час в гостинице - 12.00 часов по местному времени. В случае задержки выезда гостя после расчетного часа оплата производиться в следующем порядке:
До 7 часов расчетного часа - за половину суток;
От 7 до 24 часов после расчетного часа за полные сутки;
Размещение осуществляется при предъявлении документа удостоверяющего личность;
При размещении необходимо заполнить специальную форму регистрации;
При регистрации каждому гостю выдается карточка на поселении в гостинице «Номад-Семей» по предъявлению которой выдаются ключи;
В случае порчи имущества гостем или его посетителем гость обязан компенсировать нанесенный гостинице ущерб согласно утвержденному администрацией прейскурант цен на имущества;
Деньги и другие ценности необходимо сдать на хранение в сейф дежурному администратору. Администрация не несет ответственности за пропажу ценностей, не сданных на хранение;
Служба приема и размещения оставляет за собой право предоставить гостю другой свободный номер в случае несвоевременной оплаты за проживание;
Гостю запрещается:
Нарушать покой проживания с 23.00 до 9.00 утра;
Оставлять в номере посторонних лиц без разрешения администрации;
Уносить ключ от номера;
Переставлять мебель в номере;
Держать в номере животных и птиц без специального разрешения.
В случае заболевания или плохого самочувствия гость может обратиться к дежурному администратору
Гость при уходе из номера должен закрыть водоразборные краны, окна, выключить свет телевизор.
Гость должен предупредить администратора номерного фонда о выезде из номера произвести оплату за представленные ему дополнительные услуги сдать ключ от номера.
Специалисты утверждают, что какими бы различными ни были организации, все они имеют ряд общих черт:
Создаются с одной главной целью - обеспечить координацию коллективных усилий, направленных на решение определенных задач;
Все они должны ставить себе стратегические и тактические цели и периодически обновлять их;
Они должны следить за тем, чтобы все члены организации вносили вклад в достижение общей цели.
Внутреннюю среду гостиницы « Номад-Семей» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.
Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность гостиницы за 2010 и 2011 год.
Владея данными за два периода можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение клиентов, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном выражении.
Анализируя результаты финансово - хозяйственной деятельности гостиницы можно сделать вывод, что в динамике за 2009- 2010 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, продажа гостиничных услуг выросла113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 2650000тг.
Положительным моментом в деятельности гостиницы является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с реализацией услуг) на 0.13% в общем объеме, несмотря на их рост в абсолютном выражении.
Так же результатом увеличения гостиничных услуг является увеличение прибыли гостиница 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 2385000 тг. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2010 году на 10%.
Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 47000тг или на 27.22%, составила 1908000тг, что на 563.35 меньше показателя 2009 года.
Помимо проведения анализа основных финансовых показателей стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.
2.2 Организационная стурктура гостиницы «Номад-Семей»
Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности, и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.
По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории свыше 40 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 9 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 25 до 30 лет, численность этой группы - всего 3 человека, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала до 25 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - по моложе.
Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм.
Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство гостиницы оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения.
Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.
При наборе персонала руководство гостиницы пользуется следующими критериями и принципами.Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.
В гостинице главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.
оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:
Установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.
На практике в гостинице не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.
Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.
Набор кадров - один из ключевых моментов работы гостиницы, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы гостиницы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.
2.3 Выявление проблем в системе управления персоналом в гостинице «Номад- Семей»
Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности гостиницы в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу)
Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности гостиницы.
