Тема: Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и мотивации персонала на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретическая часть.

1.1. Цели и задачи оценки персонала на предприятиях

1.2. Методы оценки персонала и их направленность

Качественные, комбинированные, количественные методы оценки персонала предприятия.

Матричный, Метод эталона, Система произвольных характеристик, Метод оценки выполнения, Метод групповой дискуссии.

Тестирование, Определение коэффициента интеллектуальности сотрудника, Метод суммируемых оценок, Система заданной группировки сотрудников.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка, Метод заданной балльной оценки, Метод свободной балльной оценки, Система графического профиля, Метод оценочных центров

1.4. Методы стимулирования персонала

2. Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия.

2.3. Анализ организационной структуры управления предприятием.

2.4. Анализ качественного и количественного состава персонала.

2.5. Анализ движения персонала

2.6. Анализ оценки персонала

2.7. Анализ оплаты труда персонала

2.8. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда

2.9. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

2.10. Анализ потерь рабочего времени

Выводы по аналитической части.

3. Практическая часть

Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и мотивации стимулирования персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приложения.

1.1 Цели и задачи оценки персонала

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

По степени соответствия решаются следующие задачи:

установка функциональной роли оценивания сотрудника;

разработка возможных путей совершенствования деловых или личных качеств сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

установление обратной связи с сотрудником по профессии, организации и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

1.2 Методы оценки персонала и их направленность

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если" необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работникасо стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные методы оценки: экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например.

мотивация персонал успех

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. Активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества.

Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).

Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).

Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям).

Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Невозможно определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального предприятия. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы на самом деле обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы затрат и являются по сути нематериальными методами стимулирования для отдельного работника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для предприятия.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала ОСП Брянский Почтамт должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

В результате анализа, бесед с работниками, наблюдением за их деятельностью выявлено, что существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение нарушений трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом необходимо брать в расчет производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповую или коллективную эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Проведенный расчет показателя представлен в таблице 3.

Проведенный анализ форм и схем оплаты труда на предприятии показывает, что доля затрат на оплату труда в стоимости продукции довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства. То есть, при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7% от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким.

Таблица 3. Расчет параметров системы участия работников в прибыли ОСП Брянский Почтамт

В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2010 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли, что по данным рентабельности производства ОСП Брянский Почтамт за 2009-2010 гг. составит 4,68% от выручки. Данный показатель позволяет учесть влияние на результаты деятельности предприятия, увеличение производительности труда, увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37% от суммы прироста выручки предприятия. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его для постоянного стимулирования производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

В действующей системе стимулирования труда ОСП Брянский Почтамт основной акцент делается на оплачиваемые отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОСП Брянский Почтамт могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

Ассоциация получения кредитов (установление льготных кредитов).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования труда персонала на ОСП Брянский Почтамт:

применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

развитие системы управления деловой карьерой;

расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, на основании проведенного исследования мотивации работников ОСП Брянский Почтамт можно выделить резервы усиления роли и места мотивации труда на предприятии, реализацией которых и может заниматься комитет взаимопомощи:

Моральное стимулирование. Система морального стимулирования в настоящее время потеряла свою популярность, однако система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным методом мотивации труда работников. У большинства предприятий моральное стимулирование осуществляется по двум направлениям: поощрение в устной форме и порицание. В частных случаях такое стимулирование приводит к отрицательной мотивации труда, так как руководители в большинстве случае не учитывают индивидуально - психологических особенностей работников.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

индивидуальный подход (знание предпочтений);

широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

их сочетание с моральными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода может быть проведение ежегодных конкурсов профмастерства, и присвоение за достигнутые результаты звания заслуженного работника предприятия с последующим представлением к областным и министерским грамотам-награждениям, для присвоения звания ветеран труда.

Продвижение по службе. Представление работника предприятия о будущей деловой карьере является достаточным стимулом для эффективной работы. Но повышение особенно в случае со специалистами и руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. Поэтому можно ввести “двойную лестницу” карьеры, т.е. специалист, может расти профессионально, не переходя на административную должность. Создать комиссию из начальников отделений и старших инструкторов для аттестации работников и повышения разрядности - ежегодно.

Условие труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает производительность труда, т.е. внимание работников переключается на этот факт. Хорошие условия труда усиливают мотивацию не значительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Принято выделять следующие условия труда:

санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсичными веществами и т.д.

социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психологическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха и т.д.

эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование музыки.

Возможно ввести эстетический и отчасти социально-психологический фактор - выделить неиспользуемое помещение кладовой и переоборудовать его в комнату отдыха - т.е. создать рекреационную зону.

Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается на предприятии по-разному. В некоторых предприятиях степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высока, а в остальных - эта проблема требует решения. Совместный труд при благоприятном климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников.

Групповая работа - одна из особенностей на предприятии, поэтому улучшение психологического климата руководители должны уделять достаточное внимание.

В созданной комнате отдыха можно проводить «кружки-встречи» по интересам, по договору с Брянской областной библиотекой им. Ф.И.Тютчева. Можно приглашать лекторов - например лекция о новых сортах и семенах Г.В. Любимцевой, лекция о творчестве М.Магомаева и т.д. Для выбора тем вечеров можно и нужно провести опрос работников.

Возможность самореализации. Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивируют высокоэффективный труд мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. Поэтому можно предложить активизировать труд работников предприятий с помощью мега-потребностей. У работника предприятия потребности высшего уровня возникают в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Поэтому, можно считать, что роль и место реализации мега-потребностей, один из эффективных методов мотивации.

Материальное стимулирование. Использование этого метода становится обязательным при использовании мотивационного фактора - системы оплаты труда и системы поощрений. Для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации руководителей, специалистов и рядовых работников различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидуально.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что основным фактором, оказывающим влияние на мотивацию труда работников нашего предприятия, является материальное стимулирование. Второе место занимают “человеческие факторы”, среди которых взаимоотношение с коллегами по работе и с руководством, моральное стимулирование труда, возможности повышения квалификации, участие в управлении производством. На третьем месте стоит содержание труда, что является положительной тенденцией формирование трудовой мотивации на предприятии. Немаловажное значение на поведение работников оказывают социально-экономические условия трудовой деятельности: тяжесть труда, продолжительность рабочего времени, режим рабочего времени, сменность, организация труда. Последнее место в иерархии занимают санитарно-гигиенические условия труда и уровень технической оснащенности.

На установившуюся иерархию мотивационных факторов следует осуществлять воздействия с целью повышения мотивации труда, с помощью определенных методов, влияющих на эффективность применения мотивации труда работников на предприятии.

Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Как известно, эффективность любой трудовой деятельности в значительной степени определяется мотивацией работников.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма .

Характерным для многих организаций является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация .

Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач .

Разработка системы стимуляторов - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Основные критерии разработки мероприятий по совершенствованию мотивации:

• любые мотивирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
• людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
• каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
• важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
• каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
• хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
• сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
• любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
• самоконтроль должен сопровождать любые действия работника;
• сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
• всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой системы оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации работника.

Расширение возможности повышать свою квалификацию, получать дополнительные знания, например, в области информационных технологий (интерактивные комплексы, разработка электронных презентаций, работа с использованием интернет-ресурсов) и использовать их в образовательном процессе.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Введение корпоративных (внутри школы) награды, например, "лучшему работнику", "за творческие заслуги", "лучшему классному руководителю" с ежегодным вручением почетных грамот и переходящих кубков;

Внедрение в практику издание ежемесячной стенгазеты, издаваемой редколлегией с помещением в ней репортажей о жизни школы, о проблемах и перспективах образовательного процесса, нововведениях, поздравления с праздниками, а также репортажи о конкретных работниках и их достижениях.

Проведение корпоративных мероприятий творческого характера (творческих конкурсов, викторин, спортивных и туристических мероприятий, праздников с участием всего коллектива школы).

Так как для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, активное использование публичной похвалы и признания успехов работника: организация ежеквартальных общих открытых собраний коллектива с анализом показателей отчетного периода и публичным признанием достижением отдельных работников.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы, и тонкости своей работы его совет может оказаться, весьма полезен. К тому же решения, разработанные, с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

1) повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;

2) повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);

3) повысить инновационную активность педагогических работников, стимулировать их стремление к внедрению образовательных инноваций в учебный процесс.

Шевнина Г.В. Процесс создания рабочих команд как фактор, определяющий организационное поведение на предприятии. Вопросы развития промышленных предприятий. Сборник статей / Г.В. Шевнина Саратов. Издательство Латанова В.П., 2010

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. / И.К. Макарова. М.: Юриспруденция, 2010.

Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех / А. Лазарев. Трудовое право. 2010. № 9. С. 13-19.

Современные тенденции таковы, что направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную эффективность.

Для механизма стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) должны быть предусмотрены два важных элемента:

• - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности.

Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании ООО "МЕГИС" высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

Исходя из всего вышесказанного, для совершенствования системы стимулирования труда работников ООО "МЕГИС" предлагается проведение следующих мероприятий.

Таблица 15. Сводная таблица предлагаемых мероприятий, по совершенствованию стимулирования труда персонала компании

Наименование мероприятий
1. Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников	внедрение бестарифной оплаты труда рабочих строительных участков; расчет базового постоянного КУ - коэффициента квалификационного уровня; расчет КТУ - коэффициента трудового вклада для распределения месячного заработка бригады.
2. Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действия новых объектов	установление размера отчислений на премию; установление порядка выплаты премии.
3. Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера	доплаты за вредные условия труда; надбавки за стаж работы; доплаты за квалификацию труда.
4. Совершенствование нематериальной мотивации персонала	разработка Положения о нематериальной мотивации; предложение нематериальных инструментов мотивации.
5. Совершенствование социального развития коллектива	страхование жизни работников; добровольное медицинское страхование.
6. Стимулирование труда с помощью оценки деловых качеств и профессиональных компетенций.	разработка возможных приемов стимулирования труда и определение путей рационального использования кадров;

При реализации политики стимулирования трудовой деятельности работников на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся, с одной стороны, в организации достойной и, главное, своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - в обеспечении свободным временем, позволяющим работнику реализовывать свои потребности и интересы.

Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда отражено нами во второй главе.

В рамках совершенствования материальной мотивации предлагается только внедрение фиксированной части заработной платы, что способствует возникновению чувства безопасности у сотрудников

На основе чего, предлагается следующая система стимулирования труда для исследуемой организации (рис. 7).

Рис. 7. Предлагаемая система стимулирования персонала ООО "МЕГИС", с использованием всех форм (материальное вознаграждение, компенсации, нематериальное стимулирование, смешанное стимулирование)

Рассмотрим подробно предлагаемые мероприятия.

Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников . ООО "МЕГИС" осуществляет строительно-монтажные работы на различных объектах. Работы выполняют рабочие-строители различных специальностей и квалификации, которые работают бригадой, состоящей из 5-7 человек, под руководством бригадира или начальника участка.

Заработная плата сдельная ил повременная, которая начисляется рабочим по тарифным ставкам за конкретно выполненную работу и фактически отработанное время. С целью повышения заинтересованности всей бригады в конечных результатах труда и стимулировании каждого работника в выполнении объема и количества работ, предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

• - имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
• - есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива (бригады);
• - члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
• - относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников.

Учитывая все эти условия, данная бестарифная система оплаты труда для небольших бригад, работающих на строительстве малоэтажных домов, отделке и ремонте квартир по договорам, где четко определена стоимость всех этапов работ и имеется возможность точно учитывать объем выполненных работ.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

• - уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
• - каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
• - каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Данная система оплаты труда увязывает размер оплаты труда с конечными показателями деятельности рабочего. Тем самым создается реальная основа, чтобы при организации распределения по труду учитывать квалификационный уровень работника, его потенциальные возможности, а также очень важно, фактический трудовой вклад и результативность работы всей бригады.

Введение бестарифной системы оплаты труда в компании ООО "МЕГИС" предполагает следующие мероприятия:

• 1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в компании заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования трудовой деятельности, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
• 2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.

При бестарифной модели организации заработной платы квалификационный уровень рассматривается шире, чем общепринятое понимание квалификационного разряда у рабочих или должностной категории у специалистов, руководителей и служащих.

Определение коэффициента квалификационного уровня целесообразно проводить исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий бестарифной системе оплаты труда.

Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а полученная им заработная плата.

При этом из расчета средней заработной платы рекомендуется исключить случайные и несистемные выплаты, а учитывать следующие основные:

• - премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;
• - надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);
• - доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные выплаты;
• - доплаты за повышенную интенсивность труда;
• - доплаты за руководство бригадой;
• - доплаты за условия труда (в случаях, когда они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно);
• - оплату за выслугу лет и стаж работы.

Опыт строительных фирм - отечественных лидеров по строительству объектов показал, что основой развития строительных организаций являются коллективные экономические цели, величина зарплатообразующих экономических показателей: динамика дохода и прибыли, снижение затрат и повышение производительности труда, освоение новых методов труда и овладение смежными профессиями, уменьшение доли потребления энергоресурсов.

Внедрение распределения заработной платы, которая зависит от понижающих коэффициентов, позволит сократить потери рабочего времени за счет прогулов, и дополнительных отпусков с разрешения администрации, простоев, в среднем, примерно на 7 дней на одного рабочего.

Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действие новых объектов . ООО "МЕГИС" осуществляет свою деятельность по договорам подряда. В год заключается от 26 до 45 договоров на различные строительные и ремонтные работы. Сметная стоимость договоров подряда от 1,5 до 12 млн. руб. в зависимости от видов работ.

Опрос сотрудников компании показал, что более половины сотрудников часто не знают, за что конкретно они получают квартальную премию. Возможно заменить квартальную премию премией за ввод в действие объектов.

Установление премий за ввод в действие объектов работникам строительных организаций регламентировано "Отраслевым тарифным соглашением по строительству и промышленности строительных материалов", которым подтверждено, что размер средств на премирование работников за ввод в действие объектов, включатся в договорные цены.

Возможно установить выплаты премий за ввод объекта в установленный срок при надлежащем качестве строительства в размере от 6 % до 8 % от стоимости строительно-монтажных работ.

В соответствии с договором подряда указанная сумма премии будет распределяется следующим образом:

• - 5 % - руководителям;
• - 10 % - специалистам;
• - 85 % - основным рабочим.

Премия за ввод в действие объекта относится к фонду оплаты труда. Работники премируются за качественное в срок выполнение строительно-монтажных работ.

Выплата премии производится из фонда заработной платы, размер средств на премирование рассчитывается, исходя из размера премии и предельными размерами, не ограничивается.

Руководящие работники, специалисты, служащие, основные рабочие премируются за образцовое выполнение своих обязанностей. Премирование работников производится после ввода объекта, при наличии средств на эти цели.

Премия начисляется на должностной оклад тарифную ставку с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премии начисляются за фактически отработанное время.

Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью, в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным директором ООО "МЕГИС", при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них.

Проработавшие полный период времени на объекте и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии.

Работникам, проработавшим не полный период времени на объекте в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующим периоде.

Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

Премия за ввод в действие объектов позволит повысить заинтересованность работников сдавать в срок хорошего качества строительные объекты.

Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера . В аналитической части дипломной работы выявлена значительная текучесть персонала и выявлено, что в основном увольняются рабочие, отработавшие в ООО "МЕГИС" менее года и 30 % из них не довольны системой стимулирования труда.

В ООО "МЕГИС" отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за непрерывный стаж работы, за работу не открытом воздухе, за профессиональное мастерство.

• - доплаты по возмещению дополнительных затрат труда, вызванных условиями - это за работу в зимних условиях на открытом воздухе;
• - надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы.

Необходимо установить доплаты рабочим, работающим на строительных, монтажных и ремонтно-строительных работах в зимних условиях на открытом воздухе.

• 1 группа - Работы внутри помещения.
• 2 группа - Работы на открытом воздухе.
• 3 группа - Работы на открытом воздухе на высоте.

Доплаты устанавливаются с октября по апрель включительно. Размер доплат производится с применением следующих коэффициентов.

Таблица 16. Размеры доплат

Произведем расчет затрат на установление доплат за условия труда работы на открытом воздухе для основных рабочих - 106 человек,

работающих 5 месяцев в тяжелых условиях труда, средний коэффициент составит 1,2.

Среднемесячный размер оплаты труда составляет 23 тыс. руб. Сумма затрат составит: 106 х 23, х 0,2 х 5 = 2 438,7 тыс. руб. Выплаты будут произведены из фонда заработной платы.

По данным исследований экономико-социологического характера производительность труда снижается на 10-15 % по причине замены работника. Снижение текучести кадров увеличение стабильности и закрепление рабочих "МЕГИС" может быть достигнуто применением ежемесячных надбавок за стаж работы.

Длительный стаж работы в компании способствует росту профессиональных навыков, опыта работ и росту производительности труда.

Для закрепления наиболее квалифицированной части рабочих, имеющих опыт работы в строительстве, должна быть введена надбавка за непрерывный стаж работы, которая выплачивается как ежемесячная надбавка к должностному окладу и тарифным ставкам за стаж работы в следующем размере.

Таблица 17. Надбавки за стаж работы

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается:

• 1. Время непрерывной работы в ООО "МЕГИС".
• 2. Стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы, в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, не работы по сокращению штатов, работы на освобожденных выборных должностях.

Ежемесячная надбавка за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой за счет себестоимости продукции, работ.

Ежемесячная надбавка за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера, доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению комиссии по установлению трудового стажа.

Уточнение непрерывного трудового стажа и пересмотр в связи с этим размера доплаты производится отделом кадров, организации труда, оформляется справкой, направляемой в бухгалтерию. При увольнении работника из компании переводом на другую компанию и по собственному желанию доплата за стаж работы в этом месяце не производится. Работники имеющие дисциплинарные взыскания, лишаются доплаты за стаж работы на период действия взыскания.

Непрерывный стаж работы определяется комиссией по установлению трудового стажа. Состав комиссии утверждается приказом директора.

Основным документом для определения непрерывного стажа работы, дающего право на получение надбавки за выслугу лет, является трудовая книжка. Стаж работы определяется в порядке, установленном законодательством. Ответственность за своевременный пересмотр размера доплаты к тарифу, окладу за стаж работы возлагается на отдел кадров.

Данное мероприятие позволит снизить текучесть и повысить коэффициент стабильности кадров.

Для стимулирования профессионального мастерства рабочим предлагается установить надбавки за высокое профессиональное мастерство.

Надбавки начисляются за фактически отработанное время сдельного или повременного тарифа. Устанавливаются надбавки в размере 5 %, 10 %. 15 %.

Так, для 4 разряда в размере 5 % служат показатели:

• - опыт работы в данной профессии, способность принимать самостоятельные решения;
• - хорошая и рациональная организация работ, положительное воздействие на работников в отношении рационального использования рабочего времени выполнение всех указаний;
• - выполнение установленных заданий с выработкой не ниже среднего уровня при качественном выполнении работ.

Для 5 разряда в размере 10 % служат показатели:

• - большой опыт работы, позволяющий выполнить точно и своевременно все указания;
• - выполнение установленных заданий с выработкой выше среднего уровня при качественном выполнении работ;
• - готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками и наставничество в трудовом коллективе;
• - постоянное выполнение нескольких операций, не предусмотренных тарифно-квалификационным справочником по данной профессии.

Для 6 разряда в размере 15 % служат показатели:

• - обладание разносторонним опытом, очень хорошие знания специальных вопросов на только в своей работе, но не в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;
• - недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в бригаде, участке, цехе, выполнение установленных заданий с самой высокой выработкой при отличном качестве выполнения работ;
• - обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда и производства, совершенствования технологических процессов;
• - быть примером эмоциональной выдержки и корректности, наставничество, создание полной взаимозаменяемости в коллективе.

За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется.

Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливается рабочим приказом по ООО "МЕГИС" на основании служебной записки руководителя структурного подразделения.

Квалифицированные рабочие чаще меняют работу, так как они востребованы на рынке труда и легко ищут новую компанию, где оплата труда выше.

Данное мероприятие по стимулированию рабочих позволит увеличить заработную плату на одного работника в среднем на 9,1 %., среднемесячная заработная плата составит 25,4 тыс. руб.

Надбавки носят стимулирующий характер. Предложенное мероприятие направлено на снижение текучести кадров, планируется, что она будет снижена за счет снижения увольнения работающих менее года, так как они будут знать, что их зарплата будет увеличиваться в процентном соотношении, даже если они будут работать на своем рабочем месте без карьерного роста.

Внедрение данного мероприятия позволит стимулировать рабочих - строителей, работающих в тяжелых условиях на открытом воздухе работать на объектах и не увольняться в зимний период времени.

Доплаты за профессиональное мастерство позволяет стимулировать квалифицированных рабочих и также сократить текучесть данной категории рабочих.

Совершенствование нематериальной мотивации персонала . Анализ данных, представленных во второй главе данной работы о мотивационных предпочтениях сотрудников демонстрируют, что системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи с чем в проекте совершенствования системы мотивации туда на предприятии особое внимание руководству ООО "МЕГИС" необходимо уделить нематериальной системе стимулирования персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Данное мероприятие включает разработку Положения о нематериальной мотивации в ООО "МЕГИС" и внедрение кафетерия нематериальных инструментов мотивации. Гибкая система компенсаций (в российской терминологии - система кафетерия) позволит каждому работнику ООО "МЕГИС" самому выбирать, какие из дополнительных стимулирующих благ предоставит ему компания.

Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников ООО "МЕГИС".

Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

Посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал компании быть приверженцами корпоративных ценностей и разделять единые ценности компании, ООО "МЕГИС" выстроит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с наемным персоналом.

Создание системы нематериальных стимулов также имеет целью развивать и поддерживать систему мотивации персонала в целом. Данное Положение предназначено для формирования основных принципов, политик, регламентов, правил и иных формализованных документов по нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

На основе данного Положения будет создаваться план мероприятий по нематериальному стимулированию, который предполагает вовлечение и участие всех групп сотрудников компании.

Руководство ООО "МЕГИС" будет руководствоваться данным Положением при распределении нематериальных благ в дополнение к материальным ежемесячным и годовым выплатам по результату финансового года. Полная версия Положения о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС" представлена в Приложении 3 к дипломной работе.

Цели создания системы нематериальной мотивации. Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в Положении о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС", разработана для достижения следующих целей:

• 1) Достижение стратегических целей бизнеса компании ООО "МЕГИС" через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;
• 2) Увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
• 3) Обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к компании, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
• 4) Формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;
• 5) Повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

Система нематериальной мотивации предполагает введение системы кафетерия, затрагивающей дополнительные нематериальные аспекты.

Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.

Правила применения кафетерия.

• 1. Утвержденный перечень нематериальных стимулов применяется руководителями подразделений и отделом по управлению персоналом дополнительно к основному компенсационному пакету.
• 2. Назначая дополнительные нематериальные льготы из приведенного перечня, руководители подразделений и сотрудники отдела по управлению персоналом выбирают от одного до нескольких стимулов, не превышая предел, установленный для каждой категории должностей.
• 3. Характер стимулов, период их использования и другие условия назначаются руководителем самостоятельно, в пределах выделенного количества баллов для каждой категории сотрудников.

Таблица 18. Предлагаемый вариант распределения баллов, для разных должностей ООО "МЕГИС"

Перечень нематериальных инструментов мотивации, предложенных к внедрению в ООО "МЕГИС" представлен в табл. 19.

Таблица 19. Перечень нематериальных инструментов мотивации в ООО "МЕГИС"

Наименование инструмента мотивации
Переходящий кубок первенства за достижения недели
Фотосессия профессионального фотографа в студии
Билеты в кино, театр, концерт
Редкие профессиональные книги
Корпоративный автомобиль в повседневное пользование
Корпоративный автомобиль с водителем
Путевка в санаторий
Именное рабочее кресло и мебель на заказ
Публикация статьи о сотруднике в корпоративном издании
Купоны на приобретение ценных вещей
Исполнение мечты
Особый день рождения

Предложенная система кафетерия позволит повысить мотивацию персонала ООО "МЕГИС".

ООО "МЕГИС" необходимо сформировать пакет нематериальной мотивации из следующих видов нематериальных стимулов, отраженных в таблице 20.

Таблица 20. Предлагаемый пакет нематериальной мотивации для ООО "МЕГИС"

Вид стимула	Описание
Поощрения	выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания "Лучший профессионал года"
Награждения	Выражаются в выдаче статусных знаков отличия, грамот, дипломов, фото на доску почета
Ценные подарки	сувениры, купоны на приобретение ценных вещей
Обучение	Выражается в стажировке, семинарах, тренингах, предоставляемых сотруднику
Изменение статуса сотрудника	Выражается в повышении по службе, ротации или другой желаемой для сотрудника смены должности либо деятельности
	Выражающиеся в предоставляемых сотруднику программах негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и пр., в том числе, для родственников и членов семей работников
Дополнительные льготы	Выражаются в оформлении полиса дополнительного медицинского страхования. Правом пользования услугами оздоровительных учреждений в области косметологии и физической культуры
Организация корпоративного досуга	Выражается в выездных и иных мероприятиях, конкурсах с участием ближайших родственников, выставках и конкурсах для детей сотрудников
Организация рабочего места	Выражается в предоставлении более современной техники, в выдаче дополнительного мобильного телефона, рабочего стола большей площади

Перечисленные выше основные средства нематериальной мотивации и стимулирования труда сотрудников предлагается закрепить Положении о нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

Центральное место занимает разработка системы вознаграждений сотрудников, основными этапами которой являются:

• 1. Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда.
• 2. Разработка базовой модели системы мотивации.
• 3. Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации.
• 4. Опытное внедрение.
• 5. Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

В таблице 21 отражена длительность вышеуказанных этапов разработки системы вознаграждений, а также ответственные лица.

Таблица 21. Этапизация разработки системы вознаграждений сотрудников

	Длительность этапа	Ответственное лицо
Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда
Разработка базовой модели системы мотивации		Отдел кадров, исполнительный директор
Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации		Отдел кадров
Опытное внедрение		Отдел кадров
Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.		Отдел кадров, руководители отделов

Таким образом, на предприятии возникнут новые виды организации труда, которые дадут возможность, при грамотно проводимой политике стимулирования работников, обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни.

Методика практической реализации нематериальных стимулирующих мероприятий приведена в таблице 22.

Таблица 22. Стимулирующие мероприятия

Потребность	Стимулирующие мероприятия по удовлетворению потребностей
1. Информационная	1) Поощрять развитие работников и их стремление к повышению своего образовательного уровня, направляя на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, в зависимости от рода деятельности и финансовых возможностей.
2) Не препятствовать стремлению работников к получению высшего и послевузовского образования, соблюдая действующий закон об образовании, выделяя отпуск для сдачи сессий и т.д.
3) Обеспечивать работников профессиональной литературой, возможностями поиска информации в Интернет и т.д.
4) Способствовать тому, чтобы работники, повышающие свой образовательный и интеллектуальный уровень, делились бы полученными знаниями с коллегами в рамках проводимых корпоративных мероприятий.
2. Материального достатка	1) Предоставлять возможность дополнительного заработка в рамках организации путем внутреннего совместительства или совмещения профессий, а также в иных формах, не противоречащих действующему законодательству (сверхурочная работа и т.д.).
2) Осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику в зависимости от его семейного положения, и выбирать в рамках проводимой социальной политики наиболее необходимые для данного индивида виды неденежного материального стимулирования.
3) Не препятствовать трудовой деятельности работника по совместительству в других организациях, если такая деятельность не сказывается отрицательно на результатах труда по основному месту работы.
3. Достижения социального статуса	1) Использовать внутренние PR-возможности организации для развития творческих и коммуникативных способностей работников (сайт организации, печатный орган, интернет-форум и т.п.).
2) Повышать общественную значимость деятельности таких работников в рамках организации, используя инструменты корпоративной культуры (распространение опыта, героизация эффективных результатов труда отдельных индивидов).
3) Представлять отдельных работников к награждению государственными наградами, отраслевыми знаками отличия или внутрифирменными почетными знаками за достижения в труде, а также в связи с торжественными событиями в жизни (юбилеями).
4. Наличия семейного положения	1) Стимулировать свободным временем работников, вступающих в брак, а также в связи с появлением детей.
2) Изыскивать возможности для обеспечения семейных работников жильем или увеличения его площади (служебное жилье, ведомственные квартиры, дотации на аренду жилья и т.п.)
3) Предоставлять места для детей работников в учреждениях социальной инфраструктуры предприятия (детские сады, оздоровительные лагеря летнего отдыха), а также прикреплять их к ведомственным медицинским учреждениям в рамках системы социального страхования.
5. Вертикального или горизонтального роста	1) Направлять работников на различные формы внутрифирменного и внешнего обучения, стажировки в соответствии с нуждами организации и личными интересами работников. 2) Выстраивать систему планирования деловой карьеры работника в соответствии с результатами отбора при приеме на работу и текущей деловой оценки, выявленными способностями и т.д.
3) Осуществлять профессиональную ротацию работников в случае совпадения интересов работников и потребностей организации.
6. Самосохранения	1) Утверждать в сознании работников корпоративные ценности в рамках организационной культуры, способствующие обретению веры в незыблемость и устойчивость организации в действующем сегменте рынка.
2) В случае сокращения работников внедрять технологии аутплейсмента (мягкого увольнения), чтобы создать у сотрудников веру в заботу руководства о своих подчиненных.
3) Оказывать юридические консультации работникам по вопросам, не связанным с профессиональной деятельностью, а также подключать службу безопасности при возникновении физических угроз в отношении работника или членов его семьи.
4) Выделять средства на медицинское страхование работников, проведение профилактических осмотров, дотации на лечение.
5) Работников, желающих делиться своим профессиональным опытом с более молодыми работниками в рамках организации назначать наставниками, тьюторами, и т.п.

Совершенствование социального развития коллектива . Развитие социальной среды компании ООО "МЕГИС" это составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников компании надлежащих условий труда и техники безопасности. Основными целями развития социальной среды являются: совершенствование социальной структуры персонала, повышение его образовательного и культурно- технического уровня, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников.

Анкетный опрос работников компании ООО "МЕГИС" выявил, что потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт очень важен для более 50 % (58,7) работников. Не полностью удовлетворены условиями труда из них: 36 % рабочих оценивают условия труда как не вполне удовлетворительные, а 22 % рабочих считают условия труда не удовлетворительными.

Проведенный анализ фонда рабочего времени показал, что имеют место и частые случаи заболеваемости работающих и потери рабочего времени в связи с производственным травматизмом и болезнями рабочих.

Такие задачи, как безопасное и безвредное выполнение работ на отельных рабочих местах и на строительной площадке, санитарно-гигиеническое обслуживание рабочих на строительстве объекта, безопасное проведение работ в зимних условиях, должны быть решены и направлены на снижение физической тяжести труда, лежащего в основе сохранения работоспособности, и оказывать влияние на качественные характеристики результатов труда.

В таблице 23 представлен план мероприятий по снижению травматизма в ООО "МЕГИС".

В 2013 году количество заболеваний увеличилось с 5 дней на человека до 14 дней на человека, из них более половины - это травмы, полученные на работе.

Самыми распространенными случаями травматизма на строительных участках ООО "МЕГИС" являются:

• 1. Повреждение кожи рук, проводя работы с цементным раствором без рукавиц;
• 2. Повреждение глаз, в результате нарушений правил безопасности в работе с красящими материалами;
• 3. Перелом конечностей, в результате падения рабочих при монтажных работах.

Таблица 23. План мероприятий по снижению травматизма

Для стимулирования труда работников и создания конкурентного преимущества компании ООО "МЕГИС" на рынке труда предлагается застраховать всех сотрудников от несчастных случаев.

Программы страхования от несчастных случаев помогут компенсировать затраты, связанные с операцией, лечением, длительным восстановительным периодом, материально поддержать семью погибшего сотрудника.

При помощи страхования от несчастных случаев компания сможет выполнить моральные обязательства перед сотрудником и его семьей, избежав при этом неожиданных и крупных расходов. Программы страхования от несчастных случаев предусматривают выплаты по травмам, полученным как на рабочем месте, так и в быту.

Средняя стоимость годового полиса на одного работника - 700 рублей.

Oi - итоговая оценка эффективности деятельности за период i-го работника;

Ri - оценка результатов деятельности iго работника;

Ki- оценка выраженности, профессионально значимых качеств i-го работника;

Sk- учет влияния сложности выполняемых работником функций (коэффициент сложности труда).

Следующим этапом является оценка полученных результатов. Компания ООО "МЕГИС" - довольно-крупная компания с общей численностью сотрудников, превышающей 200 человек, поэтому оценка результатов деловой оценки в традиционном понимании займет слишком много времени. Современные технические средства позволяют автоматизировать как анализ результатов оценки, так и саму оценку персонала. Таким образом, возникает необходимость разработки программного блока для оценки персонала. Структура программного блока должна позволить:

• 1. Производить оценку его деловых качеств и профессиональных компетенций,
• 2. Создавать профили должностей,
• 3. Проводить оценку персонала по компетенциям,
• 4. Планировать и оценивать результаты деятельности персонала,
• 5. Проводить оценку, ранжирование и учет требований к должностям,
• 6. Администрировать (отслеживать) процесс оценки,
• 7. Проводить анализ по результатам оценочной процедуры.

Функциональные возможности программного блока приведены в Приложении 6.

Для разработки программного обеспечения необходимо обратиться в IT-компанию.

Польза от использования данного модуля очевидна:

• 1. Значительное снижение трудоемкости процесса оценки;
• 2. Возможность быстро оценивать большого числа сотрудников, в независимости от их местонахождения;
• 3. Формирование эффективной мотивации персонала (в том числе и материальной);
• 4. Возможность использовать различные процедуры оценки, а при необходимости и составлять комбинации из оценочных процедур;
• 5. Выявление удовлетворенности трудом у сотрудников;
• 6. Возможность формировать различного рода аналитические отчеты.

По результатам проведения Assessment Center каждому участнику дается развивающая обратная связь, позволяющая повысить личную эффективность.

На основе отчетов, руководитель делает вывод об уровне эффективности и результативности труда работника за определенный временной период (полгода, год), и в соответствии с этим принимает решение о позитивном или негативном стимулировании труда и дальнейшем служебно-квалификационном продвижении работника.

Предлагаемая модель деловой оценки персонала была внедрена в компании ООО "МЕГИС". Ожидаемые итоги внедрения системы деловой оценки приведены в таблице 24.

Таблица 24. Итоги внедрения системы деловой оценки персонала

Процедуры оценки	Система оценки по предлагаемой методике, строится на основе фактических показателей деятельности и привязана к системе материального стимулирования
Объект оценки	Каждый сотрудник ежегодно проходит оценку
	Набор оценочных показателей определяется в зависимости от выполняемых функций
Оценка результатов труда	Система максимально ориентирована на оценку реальных результатов деятельности сотрудника, его вклада в развитие компании, стимулирование к самоотдаче и развитие сотрудников
Уровень достоверности получаемых результатов
Влияние на конкурентоспособность предприятия на рынке	Способствует повышению конкурентоспособности

Методика персональной оценки деятельности и профессиональных компетенций работника реализуется через следующие мероприятия:

• 1. Подготовка к проведению оценочной беседы.
• 2. Заполнение служебных и биографических данных.
• 3. Определение основных должностных обязанностей сотрудника.
• 4. Выявление профессиональных знаний (квалификации).
• 5. Оценка профессиональных компетенций.
• 6. Определение целей на следующий период деятельности.
• 7. Выявление уровня удовлетворенности трудом.
• 8. Оценка лояльности сотрудника к компании.
• 9. Заключение руководителя о соответствии уровня профессиональных компетенций и результатов деятельности работника.

Все предложенные мероприятия являются составляющими для разработки комплексной системы стимулирования, нацеленной на формирование желаемого трудового поведения работников, посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности структурных подразделений и работников.

Таким образом, оценка сотрудников ООО "МЕГИС" по модели компетенций поможет согласовать все элементы системы управления персоналом, даст материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволит объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогут руководству ООО "МЕГИС" выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания.

Актуальность выбранной темы обусловливается тем что необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности персонала на основе формирования и развития системы стимулов побуждающих современного работника к эффективному высокопроизводительному труду. Но упрощенный подход с акцентом на материальные стимулы показал свою неэффективность – первоначальный рост эффективности труда переходит в стагнацию что представляет собой большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности так и общества в целом поскольку...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
3345.		Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ЗСК» и разработка мероприятий по ее совершенствованию	581.75 KB
	Тема совершенствование мотивации труда со временем не теряет своей актуальности, так как эффективная мотивации персонала является одним из главных факторов конкурентоспособности организации. Мотивация работников влияет на качество исполнения ими своих обязанностей, уменьшению брака и повышению производительности труда.
21474.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАСЧЕТОВ В ООО «ОБЩЕПИТ БАТЫРЕВСКИЙ»	202.39 KB
	Сомнительная дебиторская задолженность и просроченная кредиторская задолженности свидетельствуют о нарушениях поставщиками и клиентами финансовой и платёжной дисциплины что требует...
12514.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»	306.05 KB
	Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации.
1465.		Разработка рекомендаций по совершенствованию системы деловой оценки персонала компании ООО «СК Регион»	151.36 KB
	Сущность виды цели и этапы деловой оценки персонала. Место деловой оценки персонала в системе управления персоналом организации. Основные проблемы деловой оценки персонала.
949.		Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и подбора персонала в Нижневартовском отделении № 5939 ОАО «Сбербанк России»	220.88 KB
	Геодезические сети подразделяются на государственные геодезические сети сгущения и съемочные. создание плановой геодезической сети выполняется методами триангуляции трилатерации полигонометрии и спутниковой технологии. Это значит что первоначально на обширной территории строятся сети с редкими пунктами но измерения проводят с высокой точностью. Планово геодезические сети строятся методами триангуляции трилатерации и полигонометрии или их сочетаний и видоизменений в зависимости от требуемой точности.
13157.		Разработка мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности в ООО «Росинвест»	56.82 KB
	Предпринимательский договор отражает соглашение сторон партнеров касающееся непосредственного осуществления избранной предпринимательской деятельности в определенной организационно правовой форме. Теоретически и практически принято выделять несколько групп предпринимательских договоров в соответствии со сферами деятельности. Большинство документально оформленных взаимоотношений в предпринимательстве составляют договора относительно внутрихозяйственной и экономической деятельности а также подрядных услуг трудовых отношений страхования...
21465.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РУЗОПЕРЕВОЗОК ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ	1.13 MB
	Современное состояние контейнерных перевозок в России. Анализ потребителей компании и объема контейнерных перевозок. Разработка мероприятий по организация процесса транспортно-экспедиторского обслуживания сборных грузов. Разработка мероприятий по дополнительному обслуживанию клиентов при перевозке сборных грузов.
17269.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «ПИВОВАР»	243.36 KB
	Повышение качества обслуживания в ООО Пивовар. Таким образом в современной ситуации появилась потребность в разработке теоретического и методического обеспечения в области формирования показателей и оценки качества услуг в новом подходе к решению организационно-экономических проблем...
21102.		Управление коммуникациями и разработка мероприятий по совершенствованию коммуникационной деятельностью	6.16 MB
	Общая характеристика ТОО Регион-Медиа. Анализ управления коммуникациями в ТОО Регион-Медиа. Трудности в развитии коммуникационных отношений в организации ТОО Регион-Медиа. Рекомендации по совершенствованию управления коммуникационной деятельностью в ТОО Регион-Медиа.
11663.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В ООО «НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»	127.67 KB
	Получения новых или улучшения производимых видов продукции способов их производства и удовлетворения рыночных потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах а также развития организационно-экономических отношений и взаимодействия в рыночной среде. Объективными предпосылками развития инновационной деятельности являются необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом; постоянное стремление предприятий производителей расширять рынки сбыта своих товаров и удовлетворять на этой основе...